Главная » консалтинг отзывы » Вызовы управления человеческими ресурсами

Вызовы управления человеческими ресурсами

[ad_1]

Введение

Роль менеджера по управлению персоналом развивается с изменением конкурентной среды на рынке и осознание того, что управление человеческими ресурсами должна играть более стратегическую роль в успехе организации. Организации, не отмечают привлечении и сохранении талантов, могут иметь серьезные последствия, поскольку их конкуренты могут превысить их стратегическое использование их человеческих ресурсов.

С ростом конкуренции на местном и глобальном уровне организации должны становятся более приспособленными, устойчивыми, подвижными и ориентированными на клиента, чтобы достичь успеха. И в рамках этого изменения в окружающей среде, профессионал по персоналу должен развиваться, чтобы стать стратегическим партнером, спонсорским спонсором или адвокатом сотрудников, а также менеджером изменений в своей организации. Для того, чтобы достичь успеха, HR должна быть бизнес-функцией с глубоким пониманием общей картины организации и уметь влиять на основные решения и политику. В общем, сегодняшний менеджер по персоналу фокусируется на содержании стратегических кадров и развития талантов. HR-профессионалы будут тренерами, консультантами, наставниками и планировщиками правопреемства, чтобы помочь мотивировать членов организации и их лояльность. Директор по персоналу также будет способствовать и бороться за ценности, этику, верования и духовность в своих организациях, особенно в управлении разнообразием рабочих мест

Этот документ подчеркнет, как менеджер по персоналу может ответить на проблемы разнообразия на рабочем месте, как мотивация работников через систему распределения навыков и исполнительной информационной системы путем надлежащего планирования, организации, управления и управления человеческими ресурсами.

Diversity [32] 19659002]. Согласно Томасом (1992), разнообразие разнообразия на рабочем месте включает, но не ограничивается ими: возраст, этничность, происхождение, пол, физические способности / качества, раса, сексуальная ориентация, образование, географическое положение, доход, семейное положение, военный опыт, религиозные убеждения, родительский статус и опыт работы

Вызовы на рабочем месте Разнообразие

Будущий успех любых организаций зависит от способности управлять разнообразным талантом, что может принести инновационные идеи, перспективы их произведения и обзоры на их работу. Вызов и проблемы, стоящие перед разнообразием рабочих мест, могут быть преобразованы в стратегический организационный ресурс, если организация сможет использовать этот плавильный котел разнообразных талантов. Со смесью талантов разного культурного происхождения, пола, возраста и образа жизни, организация может быстрее и творчески реагировать на деловые возможности, особенно на мировой арене (Cox, 1993), которая должна быть одной из важных организационных целей достигнуто. Что более важно, если организационная среда не поддерживает разнообразие широко, то рискует потерять талант конкурентов

Это особенно актуально для транснациональных компаний (МНК), которые имеют операции в глобальном масштабе и используют людей разных стран, этические и культурные фоны Таким образом, менеджер по персоналу должен иметь в виду и в большинстве случаев может использовать "Think Global, Act Local" подход. Проблема разнообразия на рабочем месте также распространена среди малых и средних предприятий (МСП) Сингапура. С населением всего четыре миллиона человек и стремление нации к высоким технологиям и экономики, основанной на знаниях; Зарубежные таланты вынуждены делиться своим опытом в этих сферах. Таким образом, многие местные менеджеров по персоналу должны пройти курс обучения по управлению человеческими ресурсами, чтобы улучшить их способность мотивировать группу профессионалов, которые являются высококвалифицированными, но культурно разнообразными. Кроме того, профессионал по персоналу должен заверить местных специалистов, эти иностранные таланты не является угрозой для их автомобиль & # 39; ерного роста (Toh, 1993). Во многом эффективность управления различными рабочими местами зависит от умелого балансирования акта менеджера по персоналу

. Одной из основных причин неэффективного управления различными рабочими местами есть склонность к работникам голубцов, которые размещают их в разных силосах на основе их разнородность (Томас, 1992). В реальном мире разнообразие не может быть легко классифицирована, и те организации, которые реагируют на сложность человека, используя таланты широкой рабочей силы, будут наиболее эффективными в развитии своего бизнеса и их клиентской базы.

Управление многообразием рабочих мест [19659002] Чтобы эффективно управлять разнообразием рабочего места, Кокс (1993) предлагает, что менеджер по персоналу должен измениться с этноцентрического точки зрения ( "наш путь является лучшим способом") в отношении культурно-положительного ( «примем лучшие из разных пути ") Этот сдвиг в философии должен быть закреплен в управленческой структуре менеджера по персоналу в его планировании, организации, руководстве и контроле за организаторскими ресурсами

. Как предложили Томас (1992) и Кокс (1993), существует несколько лучшие практики, менеджер по персоналу может принять для обеспечения эффективного управления разнообразием рабочих мест с целью достижения организационных целей. Они:

Планирование учебной программы-

Одним из лучших способов решения вопросов разнообразия на рабочих местах инициатива Программы наставничества разнообразия. Это может повлечь за собой привлечение различных руководителей ведомств в программу тренировки для тренировки и предоставления обратной н & # 39; связи работникам, которые отличаются от них. Для того, чтобы программа работала успешно, мудрым было бы предоставить практические занятия для этих менеджеров или обратиться за помощью к консультантам и экспертов в этой области. Обычно такая программа будет поощрять членов организации высказывать свое мнение и научиться решать конфликты из-за их разнообразие. Что еще важнее, цель Методологической программы наставничества заключается в том, чтобы поощрить членов выйти за пределы своих собственных культурных рамок, чтобы признать и использовать все преимущества потенциала продуктивности, присущей широком населению

Организация талантов стратегически

Многие компании в настоящее время осознают преимущества разнообразного рабочего места. Поскольку все больше компаний, как физически, так и практически (например, компании, эт & # 39; связанные с электронной коммерцией), делают глобальный рост на рынке, существует необходимость использовать различные таланты для понимания различных ниш на рынке. Например, когда Китай в конце 1980-х гг. Открыл свои рынки и экспортировал свою продукцию в глобальном масштабе, китайские компании (такие как электронные гиганты Китая, такие как Haier) искали маркетинговые знания сингапурцев. Это объясняется тем, что маркетинговые таланты Сингапура смогли понять местные рынки Китая сравнительно хорошо (около 75% китайцев сингапурцев), а также настроены на рынки Запада через открытую экономическую политику Сингапура и умение владеть английским языком. (Toh, R, 1993)

Благодаря этой тенденции, менеджер по персоналу должен быть в состоянии стратегически организовать базу разнообразных талантов для организации. Он / она должна рассмотреть, как разнообразна рабочая сила может позволить компании достичь новых рынков и других организационных целей, чтобы использовать весь потенциал разнообразия на рабочих местах.

Организация, видит существование разнообразной рабочей силы как организационного актива чем ответственность, может косвенно помочь организации положительно отреагировать на некоторые менее положительные стороны разнообразия рабочей силы.

Leading Talk-

Менеджер по персоналу должен защищать разнообразную рабочую силу, делая разнообразие очевидной на всех организационных уровне. Иначе некоторые сотрудники быстро приходят к выводу, что у компании нет будущего. Как менеджер по персоналу, уместно отображать уважение к вопросам разнообразия и способствовать четкому и положительном реагированию на них. Он / она также должна демонстрировать высокий уровень преданности и быть способной решить вопрос разнообразия на рабочем месте этично и ответственно.

Контроль и измерение результатов —

Менеджер по персоналу должен проводить регулярные организационные оценки таких вопросов, как оплата, преимущества, рабочая среда, менеджмент и рекламные возможности для оценки прогресса в долгосрочной перспективе. Существует также необходимость разработки соответствующих средств измерений для измерения влияния инициатив разнообразия на организацию через общие общие опросы обратного н & # 39; связи и другие методы. Без надлежащего контроля и оценки, некоторые из этих инициатив разнообразия могут просто разорваться, не решая реальных проблем, которые могут возникнуть благодаря разнообразию рабочих мест

Мотивационные подходы

Мотивацию рабочего места можно определить как влияние, которое делает нас делами для достижения организационных целей: это результат того, что наши индивидуальные потребности удовлетворяются (или встречаются), так что мы мотивированы для эффективного выполнения организационных задач. Поскольку эти потребности отличаются от человека к человеку, организация должна использовать различные мотивационные инструменты, чтобы поощрить своих сотрудников в необходимых сил и повысить производительность для компании.

Почему нам нужны мотивированные работники? Ответ — выживание (Смит, 1994). В нашем измененном рабочем месте и конкурентоспособных рыночных условиях мотивированные сотрудники и их вклад является необходимым валютой для выживания и успеха организации. Мотивационные факторы в организационном контексте включают в себя рабочую среду, характеристики работы, соответствующая организационная система вознаграждения и т. Д

Разработка соответствующей системы организационной награды, вероятно, является одним из самых сильных мотивационных факторов. Это может повлиять как на удовлетворение работы, так и на мотивацию работников. Система вознаграждения влияет на удовлетворенность работой, сделав работника более комфортным и довольным результате полученных наград. Система вознаграждения влияет на мотивацию, прежде всего из-за приемлемой ценность вознаграждения и их непредсказуемость в работе (Hickins, 1998).

Чтобы система была эффективной, организационная вознаграждение должно базироваться на правильном понимании мотивации людей на работе. В этом документе я буду касаться одного из самых популярных методов вознаграждения систем, распределения прибыли.

Общий доступ:

Общие программы общих ссылок касаются планов поощрения, включающие сотрудников совместными усилиями для улучшения организационной производительности и основанные на концепции, что полученные дополнительные экономические выгоды делятся между работниками и компанией

В большинстве случаев работники добровольно берут участие в руководстве, чтобы взять на себя ответственность за основные реформы. Этот вид оплаты труда базируется на факторах, непосредственно подконтрольных работникам (т.е. производительность или расходы). Рост измеряются, и распределения часто проводятся через заранее определенную формулу. Поскольку эта плата применяется только тогда, когда достигнуты доходы, планы по распределению прибыли не могут негативно повлиять на расходы компании (Paulsen, 1991).

Managing Gain-sharing

Для того, чтобы программа для получения выигрыша, которая соответствует минимальным требованиям Чтобы достичь успеха, Paulsen (1991) и Boyett (1988) предложили несколько указаний на эффективное управление программой обмена приростом. Они таковы:

  • Персонал по персоналу должен обеспечить, чтобы люди, которые будут участвовать в плане, существенно повлияли на производительность, измеряемую формуле обмена выигрышными путем изменения их повседневного поведения. Основная идея распределения выигрыша заключается в том, чтобы мотивировать участников повышать производительность благодаря своим поведенческим изменениям и рабочим отношением. Если увеличение измерения производительности было обусловлено внешними факторами, то это могло бы победить цель иметь программу совместного использования выгоды.
  • Эффективный менеджер должен убедиться, что цели распределения прибыли являются сложными, но законными и достижимыми. Кроме того, цели должны быть конкретными и сложными, но умными и обоснованными, учитывая исторические показатели, бизнес-стратегию и конкурентную среду. Если участники, которые разделяют достижения, воспринимают цель как невозможность и вообще не мотивированы, вся программа станет катастрофой.
  • Менеджер должен предоставить полезную информацию как руководство для участников, которые разделяют природу, о том, как они должны менять свое поведение (-ы), чтобы реализовать выплаты, д & # 39; связанные с получением прибыли. Обратная & # 39; связь должно быть частым, о & # 39; объективным и четко основанным на эффективности членов относительно целевого распределения прибыли.
  • Менеджер должен иметь эффективный механизм для того, чтобы участники совместного доступа могли начать изменения в рабочих процедурах и методах и / или требовать новые или дополнительные ресурсы, такие как новые технологии для повышения производительности и достижения прибыли. Хотя менеджер должен иметь жесткий контроль над ресурсами компании, следует учитывать обоснованные и разумные запросы на дополнительные ресурсы и / или изменения методов работы из участников совместного использования.

Исполнительные информационные системы

Исполнительная информационная система (EIS) — самый распространенный термин, используемый для унифицированных сборников комп & # 39; ютерного оборудования и программного обеспечения, которые отслеживают основные данные ежедневной деятельности предприятия и представляют его менеджерам помощь в планировании и принятии решений (Choo, 1991). С помощью EIS компания может отслеживать запасы, продажи и дебиторскую задолженность, сравнивая сегодняшние данные с историческими моделями. Кроме того, EIS поможет выявить существенные отличия от "обычных" тенденций почти как только они разовьются, предоставляя компании максимальное время для принятия решений и осуществления необходимых изменений, чтобы восстановить ваш бизнес на правильном пути. Это позволило EIS быть полезным инструментом стратегического планирования организации, а также повседневного управления (Laudon, K и Laudon, J, 2003).

Управление EIS

Поскольку информация является основой принятия решений в организации, там большая потребность в эффективном управленческом контроле. Хорошая система управления обеспечит передачу нужной информации в нужное время и передаст нужным людям немедленные действия.

При управлении исполнительной информационной системой, менеджер по персоналу должен сначала узнать, какие именно информационные лица, принимающие решения, хотели бы иметь доступ в области управления человеческими ресурсами, а затем включить его в EIS. Это потому, что люди, просто используя ЭИС, не имеют критической информации, не добавляют стоимости к организации. Кроме того, менеджер должен гарантировать, что использование информационных технологий должно быть приведено в соответствие со стратегическими целями бизнеса (Laudon, K и Laudon, J, 2003).

Заключение

Роль менеджера по персоналу должен быть параллельной потребности изменяемой организации. Успешные организации становятся более приспособленными, устойчивыми, быстрыми, чтобы менять направления, и ориентированы на клиента. В этой среде профессионал по управлению персоналом должен научиться эффективно управлять путем планирования, организации, управления и управления человеческими ресурсами, а также быть в курсе новых трендов в процессе обучения и развития работников.

[ad_2]