Главная » финансы и консалтинг » Принятие управленческих решений и управления хеджированием

Принятие управленческих решений и управления хеджированием

[ad_1]

Каждая организация имеет некоторую степень продажи и управления хеджированием. Указанный или иначе психический процесс задерживает жизненную информацию или средства в резерве для увеличения вероятности достижения успешной цели.

Какие причины является хеджирование в управленческой команде? Очевидно ответом является предположение, обычно очень высокие ожидания. Кто отвечает за ожидания? Есть ожидания частью общего плана, установленного командой руководства, требует достижения целей и задач, или эти ожидания возложенные на человека же лицом? Это может быть одной или другой или комбинацией обоих, что приводит к хеджированию.

Определение годовых целей и задач является общепризнанным стандартной процедурой работы в большинстве компаний. Цели и задачи д & # 39; связанные с моделями компенсации, которые требуют, чтобы люди зарабатывали деньги, конкретные цели, которые предназначены ему или его отдела, должны быть выполнены. Отсутствие достижения означает, что бонусные деньги в конце квартала или года будут недоступны, что приведет к меньшему финансового роста для конкретного лица. Думает средний менеджер об этом? Он не будет человеком, если он этого не сделает. Так почему бы не оставить или не поддерживать достаточно, чтобы убедиться, что задача будет достигнута в течение отведенного периода времени? Если цель достигнута с сэкономленным временем, то возможность иметь немного больше в кармане будет хорошая вещь для следующего бонусного периода, верно? Корпоративная культура будет или поддерживать хеджирования, или отказываться позволить это. Существует несколько различных аспектов, которые следует обсудить перед тем, как решить, подозрение на культуру вашей компании.

Предоставление ожиданий, которые изложены, являются разумными и достижимыми, их может рассматривать менеджер как мотивирующий, так и не мотивировочный. Конкуренция как со стороны организации, так и извне может требовать того, чтобы ожидания были высокими и достижимыми. Независимо от степени силы, управляющей ожиданиям, она требует уважения и, как правило, придерживается руководителя. Игнорирование не влечет к потере, но повышает степень самооценки для получения результатов. Это может произойти на корпоративном, ведомственном, надзорном или индивидуальном уровне. Наибольшее влияние всегда на индивидуальном уровне.

Драйверы эффективности — это способность личности достичь успеха. Некоторые регионы более подвержены хеджирования. Например, области рабочей нагрузки или командной работы требуют большего вклада от менеджера, чем физическое лицо. Мера пропускной способности работника может быть легко определена. Индивидуальная оценка складывается из наличия конкретных, количественных, реалистичных и временных целей для работника. Без этих типов целей существует не только хеджирования, но и мониторинг результатов в целом под угрозой. Именно на этом уровне компании теряют огромную производительность

Настройка и достижения целей должны быть частью культуры каждой компании. Это механизм, по которому устанавливаются стандарты и измеряется прогресс вперед. Настройка стратегических целей — это начало внутреннего корпоративного хеджирования. Независимо от цели или долгосрочной цели, степень успеха добьется успеха в определенное время. Или компания менее успешна, если она достигнет достигнутой цели к указанному времени? Казалось бы, это потому, что достичь большего за такое же время является первоочередной задачей для достижения как краткосрочного, так и долгосрочного. Он производит совершенство в организации.

Благодаря набору стратегических целей, способность достичь только этих целей ограничивает точку зрения компании, которая производит многократные возможности для хеджирования результатов для обеспечения успеха. Ни одна компания не может двигаться вперед без надлежащего набора стратегических целей на переднем крае. Может минимизировать аспект хеджирования сильными стратегическими целями? По моему мнению, это не потому, что стратегические цели создают целый комплекс каскадных целей во всей организации.

Задача создаются на вершине с достижением стратегических целей в качестве основного пункта успеха. Эти цели передаются снизу от уровня к уровню, что создает каскадный эффект на цели. Уровни специфического достижения необходимые для достижения общего об & # 39; объективного успеха. Ответственность распространяется по всей организации от департамента. Кто тогда становится гарантом цели? И в какой степени следует вмешаться в "пух", чтобы обеспечить полный успех? Хеджирования становится нормой, а не исключением.

Ответ на решения для хеджирования лежит в нескольких областях. Если в организации существует хеджирования, оно должно быть выявлено с полным знанием того, что происходит хеджирования и отдаленных последствиях, которые могут возникнуть. Эта ответственность лежит в высшем руководящем руководстве. Корпоративная информированность является началом решения проблемы хеджирования

Большинство компаний тратят мало времени на разработку или поиск помощи в разработке действенной модели компенсации на основе их рынка и культуры. Обеспечивая модель, которая позволяет достичь высокой производительности, д & # 39; связанной с законными драйверами производительности, модель компенсации может быть использована для минимизации страхования в отличие от ее финансирования

Наименее используемые и наиболее эффективные инструменты планирования использования, которые могут эт & # 39; связывать планирование, стратегические направление, производительность и подотчетность организации. Когда они правильно эт & # 39; связанные, возможность создания личного или ведомственного хеджирования ограничено. Когда устанавливается план, который отвечает за определенную ответственность, каждая часть организации побеждает от генерального директора до отдельных работников.

Ожидания владельцев компаний не обязательно & # 39; обязательно должны меняться, чтобы разместить руководящую команду, которая включает в себя хеджирования в стратегию и дизайн компании. Осведомленность является критической для мониторинга производительности компании на всех уровнях. Менеджеры имеют возможность и ответственность, чтобы сделать бизнес выгодным и стабильным. Используя умные инструменты, менеджеры могут управлять бизнесом на полной газорозрядци с определенным комфортом, благодаря которому личные и ведомственные достижения выполняются без создания или воспринимаемого хеджирования результатов.

Последствия хеджирования являются существенными, если не большими. В производстве влияют проблемы эмиссии. В бухгалтерском учете влияет денежный поток. В продажах зависит доход от высшей линии. В организации практически нет департамента, который не может быть существенно повлиять даже на наименьшее количество хеджирования

Если существует схема с вашей компанией, влияние моделирования жизнеспособной компенсации вместе с сильным инструментом диагностики планирования будет ограничить способность ваших сотрудников применять хеджирования как часть своего стандартного процесса планирования и повседневной деятельности. Ответственность требует ответственности, когда драйверы производительности является частью процесса и повседневной работы. Без этих инструментов вы можете быть уверены, что хедж живой и хорошо в рамках вашей организации. Насколько это может меняться, но неизбежные результаты одинаковы для всех компаний. Критическая оценка стиля культуры и управления вашей компанией является вашим первым шагом к пониманию этого внутреннего явления. Ваша прибыль, а также прибыль вашей компании, будут признаны и награждены.

[ad_2]