Главная » финансы мира » Королевское предпринимательство — дело Королевского банка Зимбабве Ltd формирования

Королевское предпринимательство — дело Королевского банка Зимбабве Ltd формирования

[ad_1]

Дерегуляция финансовых услуг в конце 1990-х годов привела к взрыву предпринимательской деятельности, что привело к образованию банковских учреждений. В этом разделе приведены примеры изучения Королевского банка Зимбабве, выявление его происхождения, становления и проблем, с которыми столкнулись основатели в дороге. Банк был создан в 2002 году, но был о & # 39; объединенный в другое финансовое учреждение по приказу Резервного банка Зимбабве в январе 2005 года.

Предпринимательское происхождения

Любое предпринимательское предприятие возникает в уме предпринимателя. Как утверждает Стивен Кови в "7 привидениях чрезвычайно эффективных людей", все вещи создаются дважды. Королевский банк был создан сначала по мнению основателя Джефри Мзвимби, и таким образом он был сформирован его опытом и философией.

Джефф Мзвимби вырос в пригороде высокой плотности Хайфилд, Хараре. После окончания своего высшего уровня он обеспечил место в университете Ботсваны. Однако он решил против академического пути в то время, как его семья & # 39; я столкнулась с финансовыми проблемами с точки зрения его обучения. Поэтому он решил присоединиться к рабочей силы. В 1977 году ему предложили работу в Barclays Bank как один из первых негров для проникновения в эту отрасль. В то время банковская индустрия, которая сохраняла белые, была открытой для чернокожих. В Barclays был новый генеральный менеджер Джон Мудд, который был привлечен к африканизации Barclays Bank Нигерии. После командировки в Зимбабве он начал включения чернокожих в банк. Первое размещение Мзвимби с Barclays находилось в небольшом сельскохозяйственном городке Чегуту.

В 1981 году, через год после Независимости, Джефф переехал в торговый банка Syfrets. Мзвимби, вместе с симво Дураджади и Риндаем Яравазою, были первыми черными банкирами, которые попадали в департамент торгового банкинга. Он прошел ряды, пока его не перевели в главный офис Зимбанк — главного акционера Сифрець, где он возглавлял международное отделение до 1989 года.

Организация Объединенных & # 39; Наций кооптовала его как советника Резервного банка в Бурунди и после этого, получив удовольствие от его работы, назначил его консультантом в 1990 году. В этом качестве он посоветовал открыть дорожные чеки PTA Bank. После консультационного проекта банк назначил его руководителем программы. Он вышел на первое место и поднялся, чтобы стать директором торгового финансирования с мандатом консультирование банка о путях улучшения торговли между странами-членами. Страны-участницы рассматривали вопрос общей валюты и общего рынка в соответствии с европейской модели. Поскольку МФК и Всемирный банк безуспешно погрузили гигантские суммы средств в развитие в регионе, они выступали за переход от финансирования развития к финансированию торговли. Итак, PTA Bank, хотя преимущественно банк развития, создал отдел финансового финансирования. Чтобы создать стратегию финансового финансирования на региональном уровне, Мзвимби и его команда посетили Панаму, где центральноамериканци создали институт финансового финансирования. Они изучали свои модели и использовали его как основу для разработки собственной стратегии ПТА.

Мзвимби вернулся в Зимбабве после заключения его контракта. Он взвесил свои варианты. Он мог снова присоединиться к Barclays Bank, но последние события представили еще один вариант. В то время Ник Вингейра только что вернулся домой после успешного запуска дома скидки в Гане. Vingirai, вдохновленный своим опытом Ганы, создал Intermarket Discount House как первую местную финансовое учреждение. Через несколько лет НМБ был создан при участии Уильяма Нимба, Фрэнсиса Зимуто и Джеймса Мушора, тогда как одна из основных сил, которые стоят перед банком, Джулиас Макони, была еще за пределами страны. Макони только перешел от IFC в доверие банкиров, чтобы облегчить его владения финансовым учреждением. Вдохновленный другими банкирами, в сознании Мзвимби стало мечта. Зачем стать работником, когда он может стать владельцем банка? В конце концов, к этому времени он имел ценный международный опыт.

Приведенное выше опыт показывает, как предпринимательская мечта может порождаться просмотром успехов таких людей, как вы. Ценный опыт, полученный Мзвимби, будет критическим для предпринимательской путешествия. Предпринимательская идея опирается на опыт предпринимателя.

Первые попытки

В 1990 году Джефф Мзвивиби подошел Ник Виингирай, который тогда был главой недавно реанимируемого ОСЗ, на должность руководителя. Мзвимби отказался от предложения, поскольку он все еще имел определенные договорные обязательства & # 39; Обязательства. Позже эта должность была предложена Гедеону Вон, нынешнему губернатору УМЗ

Около 1994 Джулиас Макони (тогдашняя с IFC), которая была близким другом Роджера Бока, призвала Бока начать торговый банк. В это время Макони работал над созданием собственного НМБ. Вполне возможно, что, поощряя Бока начать, он пытался испытать воды. Тогда Мзвимби увидел последний из его контрактов на PTA. Бока подошел к нему по рекомендации Джулиас Макони и попросил его помочь в создании Об & # 39; объединенного торгового банка (UMB). По тщательного рассмотрения, банкир в Мзвимби принял предложение. Он утверждал, что это будет интересный вариант, и одновременно он не хочет отказаться от еще одной возможности. Он работал над проектом с целью его лицензирования, но бросил три месяца вниз по линии. Некоторые методы, использованные промоутером UMB, считались менее этическими для банковской исполнительной власти, что привело к разногласиям. Он оставил и принял предложение от Econet, чтобы помочь реструктурировать долговой портфель.

Хотя еще в Econet он о & # 39; объединился с покойным министром д-ром мира не Момбесхора и другими с намерением создать коммерческий банк. Единственными коммерческими банками в стране на тот момент были Standard Chartered, Barclays Bank, Zimbank, Stanbic и больной CBZ. Проект был проверен КПМГ и получил интерес институциональных инвесторов, таких как "Зимнат" и "Пенсионный фонд горной промышленности". Однако Секретарь банков в Министерстве финансов сделал невозможны требования. Степень их представления на получение лицензии была неудачным, поскольку она совпала с сагой в Prime Bank, в которой участвовали некоторые политические деятели, привело к обвинениям в воздействии на розничную торговлю. После того, как он безуспешно пытался влиять на Секретаря, Момбесхора спросил, что они замедляют работу над проектом, поскольку он считает, что его можно толковать как требующее от нее лишнего политического давления. Мзвимби утверждает, что невозможно позиция Секретаря была основанием для поддержания этого проекта.

Однако другие источники указывают, что когда проект должен быть лицензирован, покойный министр

требовал увеличить его долю до того момента, когда он будет главным акционером. Утверждается, что он утверждал, что это было эт & # 39; связано с его способностью использовать свой политический сигнал для выдачи лицензии.

Предприниматели не сдаются из первых признаков сопротивления, но они рассматривают препятствия на пути начала как учебного опыта. Предприниматели развивают "не бросают" ума. Эти переживания усиливают самооценку. Настойчивость является критической, поскольку неудача может возникнуть в любое время.

Econet Wireless

Старший телекоммуникационный предприниматель, Strive Masiyiwa с Econet Wireless, до 1994 года приближался к банкиру, который стремился к поиску финансовых вопросов и помощи в реструктуризации долга компании. В то время Мзвимби считал, что он будет с "эконом", возможно, всего четыре месяца, а затем вернется к своей банковской страсти. Хотя в Econet стало очевидным, что после получения лицензии главным недостатком рост телекоммуникационной компании будет стоимость мобильных телефонов. Это позволило банкиру, поскольку он видел стратегический вариант создания отдела лизингового финансирования в рамках Econet, который бы арендовал телефоны подписчикам. Ожидаемые четыре месяца лицензирования Econet затянулись на четыре года, охватило сывороточную юридическую борьбу, которая, наконец, позволила лицензировать государственную волю. Опыт Мзвимби с коммерческим банкингом оказался полезным для его роли в формировании Econet. С взрывным ростом Econet после IPO, Mzwimbi помогли в запуске операций Ботсваны в 1999 году. После этого Econet преследовал Марокко лицензию. На этом этапе мечта о владении банком оказалась сильнее, чем привлекательность телекоммуникаций. Банкир столкнулся с некоторыми жесткими решениями, поскольку финансово он был хорошо охвачен в Econet с гарантированной исполнительной позицией, которая расширяться с расширением сети. Однако победила соке, и он ушел в отставку с эконом и отправился обратно домой с РСА, где тогда был домицилированный.

Его дни Еконеда дали ему значительный пакет акций компании, расширили свой кругозор и научили его жизненно важным урокам в организации предпринимательской деятельности рисковать Продолжительность Масиевы против строгой правительственной способности научила Мзвимби критическим уроком в исполнении своей мечты, несмотря на препятствия. Без сомнения, он многому научился от инициативного основателя Econet.

Debut Royal Bank

Вернувшись в марте 2000 года, Мзвимби перегруппировался с некоторыми его друзьями, Чаканюк Карасе и Симба Дураджади, с которыми он работал над последней попыткой запуска банка. В 1998 г.. Было обновлено Закон о банковской деятельности и был принят новый нормативный акт, называется "Регламентом банковской деятельности", учитывая неудачи УМБ и Премьер & # 39; Премьер-банка

. Это требовало наличия у акционеров, помещений и оборудования, все это было на месте ранее лицензирования Раньше нужно было лишь создать офис и нанять секретарь для получения банковской лицензии. Лицензия станет основой для приближения потенциальных инвесторов. Иначе говоря, теперь нужно, чтобы возникли риски создания и приобретения ИТ-инфраструктуры, найма персонала и аренды помещений без каких-либо гарантий того, что бы получить лицензию. Итак, на этом этапе было практически невозможно пригласить сторонних инвесторов в проект.

Без использования внешних акционеров др & # 39; инъекционных фондов и с минимальными финансовыми возможностями со стороны его партнеров Мзвимби случайно выиграл от его значительных акций Econet. Он использовал их в качестве залога для получения средств от динамического дома "Интермаркет" для финансирования приобретенного оборудования, такого как банкоматы, наемный персонал и арендованные помещения. Мзвимби напоминает об обращении в Центральный банк и Секретаря банков о необычности подавать заявку на получение лицензии только тогда, когда он потратил значительные суммы на капитальные расходы, — но Секретарь был безупречным

Наконец, Royal Bank получил лицензию в марте 2002 год, а после того, как предпосылки для проведения открытых проверок Центробанком открыли свои двери для общественности через четыре месяца.

Проблемы предпринимательской деятельности

Вызовы финансирования нового предприятия и более ранние разочарования не препятствовали Мзвимби. Риск использования собственных ресурсов, тогда как в других местах можно было бы финансировать значительное предприятие с использованием институционального капитала акционеров, уже обсуждался. В этом разделе рассматриваются другие проблемы, которые пришлось преодолеть предпринимательской банкинга.

Регулирование вызовов и структура капитала

Новые банковские правила содержат ограничения относительно доли акций для банков следующим образом:

* Физические лица могли иметь максимум 25% капитала финансового учреждения

* Нефинансовые учреждения могут проводить только максимум 10%

* Однако финансовое учреждение может иметь максимум 100%.

Это составляло проблему для спонсоров Royal Bank, поскольку они предполагали Royal Financial Holdings (нефинансовые корпорации) как основной акционер в банк соответствии с новыми правилами этот показатель может составлять лишь 10%. Спонсоры спорят с Регистратором банков об этих правилах безрезультатно. Если им нужно было провести акции как корпоративные органы, это означало, что они требуют минимум десяти компаний, каждая из которых имеет 10%. Аргумент в пользу того, что финансовые учреждения хранят до 100%, были шокирующими, поскольку это означало, что новый распорядитель активов с необходимой капитализацией в размере 1000000 долларов будет разрешен новым законом о 100% акций в банке, который имел капитализацию в размере 100 000 000 долларов небанковское учреждение, которая, возможно, имела более высокую капитализацию, не могла контролировать более 10%. Мзвимби и команда посоветовали Регистратор банков инвестировать в их личные возможности. На этом этапе Резервный банк (УМЗ) просто был вовлечен в процесс регистрации на консультативной основе, основная ответственность которого лежит на регистраторе банков. Несмотря на то, что RBZ согласился с командой Мзвимби с необходимостью иметь корпорации в качестве основных акционеров в н & # 39; связи с долгосрочным существованием корпорации по сравнению с отдельными лицами, Секретарь настаивал на ее условиях. Наконец, промоутеры Royal Bank выбрали путь к удовлетворению — и, следовательно, решили инвестировать как физических лиц, в результате чего складывается такая структура акций:

* Джефф Мзвимби — 25%

* Виктор Чанд — 25%

* Симба Дураджади — 20%

* Hardwork Pemhiwa- 20%

* Intermarket Unit Trust — 2% (единственный институциональный инвестор)

* Другие лица — менее 2% каждый.

Вызов приобрести институциональных инвесторов был эт & # 39; связан с указанными выше ограничениями и требованием закачать деньги в проект до выпуска лицензии. Они обсудили с И Холдингс, который был готов взять акции в Royal Bank.

Таким образом, сначала спонсоры выделили 25% акций для Zimnat, дочерней компании TA Holdings. Рядом с датой регистрации изменились переговорщики Zimnat. Вступительные переговорщики изменили условия их инвестиций следующим образом:

* Они хотели крайней мере 35% акций

* Председательство и председательство правления ключевых комитетов — навсегда

Промоутеры прочитать это означает, что их проект был узурпирован, и таким образом превратил TA Holdings вниз. Однако в ретроспективе Мзвимби считает, что решение об освобождении от И инвестиций было эмоциональным, и считает, что они должны были скомпрометуватись и найти способ разместить их как институциональных инвесторов. Это могло бы усилить капиталовложения Королевского банка.

Вызовы достоверности

Главными спонсорами и руководителями банка были хорошо известные игроки в отрасли. Это уменьшило разрыв доверия. Однако некоторые корпоративные клиенты обеспокоены тем, что акционерный капитал банка полностью находится в руках частных лиц. Они предпочитали снижению риска банка из-за наличия институциональных инвесторов. Новый процесс лицензирования негативно повлиял на доступ институциональных инвесторов. Итак, на долгосрочной перспективе банк имел в виду институциональных акционеров. Они утверждают, что даже тогдашний начальник отдела надзора и лицензирования в УМЗ согласился с беспокойством промоторов о необходимости институциональных инвесторов, но Секретарь Банков отказал ей.

Вызовы взрывного роста

Стратегический план Королевского банка состоял в открытии десяти филиалов в течение п & # 39; пяти лет. В первом году они планировали открыть три отделения в Хараре, а в следующем году — в Булавайо, Масвинго, Мутаре и Гверу. С этого следовало бы увеличить количество филиалов в Хараре.

С их анализа они считали, что в Зимбабве существует еще как минимум четыре коммерческих банка. Анализ конкурентов отрасли свидетельствует о том, что правительство, которое контролировал Зимбанк, был главным конкурентом, CBZ борется, и Stanbic вряд ли быстро растет. Большие банки, Barclays и Standard Chartered, вероятно, уменьшили операции. Промоутеры банковского проекта наблюдали в своей большой международной экспериментальной практике, что всякий раз, когда экономика была коренной в Африке, эти многонациональные банки будут распоряжаться своими сельскими филиалами. Поэтому они позиционировали себя, чтобы эксплуатировать этот сценарий, как только он представил себя.

Предполагаемая возможность представилась раньше, чем ожидалось. На международном рейсе с генеральным директором Standard Chartered Bank Мзвимби подтвердил свою заинтересованность в отдаче капитала банка, проводила мероприятия по производству слухов. Несмотря на то, что он был удивлен, многонациональный банкир согласился предоставить двухмесячном предпринимательской банку право на первый отказ в п & # 39; пятнадцати областях, которые были утилизированы.

Соглашение обсуждалась на основе замков, запасов и баррелей. Когда объявления о сделке было сделано внутри, некоторые сотрудники противостояли и политизировали эту проблему. После этого Генеральный директор Standard Chartered предложил постепенно начать работу первых семи банков, а затем позже. Благодаря искусным навыкам переговоров Мзвимби и решением компании Standard Chartered по распоряжению филиалами была успешно завершена сделка, в результате чего Royal Bank выращивал из одной отрасли в семи торговых точек в течение первого года работы. Он превысил прогнозируемый план роста.

Так как Мзвимби называет божественной пользу, соглашение включало недвижимость, принадлежащего банку. Интересно, что Standard Chartered не смог приобрести банковские дома в аренду, и поэтому во всех небольших городах они построили свои собственные здания. Таким чином, вони були передані в рамках операції Royal Bank. По суті, ця угода була вбудованим капіталом з цих об'єктів, оскільки ціна покупки в розмірі 400 мільйонів доларів була значною мірою знецінена

Незабаром після цього Алекс Джонгве, генеральний директор Barclays Bank, звернувся до Королівського банку з пропозицією подібної угоди з Standard Chartered придбання сільських філій. Barclays запропонував вісім філій, з яких Королівство спочатку прийняло шість. Чегуту і Чипінг були виключені, оскільки Королівський вже там присутній.

Однак після того, як не вдалося розпорядитися цими двома гілками, Барклайс повернувся і попросив Королівську "взяти їх за пісню". Мзвімбі погодився на це з двох стратегічних причин, а саме: придбання дали йому матеріальні цінності (будинки), які він міг здавати в оренду будь-кому, хто вирішив розширитись у цих областях, а по-друге, що створив монополізм у цих містах. З часом випадкове включення нерухомості в угоду збільшило багатство "Королівського банку", оскільки ціни на нерухомість зростали з гіперінфляцією

. Однією з головних чинників економіки Зімбабве є сільське господарство. Після невдалої конференції землевласників-донорів у 1998 р. Та подальшої програми земельної реформи банкам було очевидно, що комерційне землеробство буде суттєво зачеплено.

Вони прагнули покинути невеликі міста, оскільки їх основні клієнти були комерційними фермерами. Стратегічно, щоб придбати ці галузі, коли основне джерело їх доходів опинилося під загрозою, могло б вимагати, щоб Royal Bank мав створити альтернативний джерело доходу від ведення сільського господарства. Не зрозуміло, чи було це враховано під час цих придбань.

Придбання збільшило мережу філій Royal до 20, а штат доповниться до 50. До речі, зростання викликало проблеми управління системою, а також культурних питань. Високоодинці, які працюють за стандартом Chartered, були антагоністичними перед керівництвом у порівнянні з довірливою королівською культурою. Це придбання призвело до потенційних викликів культури. Керівництво керувало цим, впровадивши систему збалансованих показників Нортона та Каплана, намагаючись керувати культурними зіткненнями трьох систем.

Виклик фінансування придбання

Головною проблемою придбань є структура фінансування. Під час ліцензування Реєстратор банків відмовився прийняти близько 200 мільйонів доларів, що були витрачені промоутерами Королівського банку як капіталу. Вона наполягала на тому, щоб це було визнано як витрати на початок експлуатації, і тому він хотів бачити свіжий капітал на суму 100 мільйонів доларів. Зміна правил стала складною задачею для команди Мзвімбі. Однак, будучи спритнім виробником угод, він стратегічно концептував угоду, згідно з якою придбане придбане обладнання на суму 170 мільйонів доларів США належало Royal Financial Holdings та надавалося Royal Bank на оренду. Це буде тоді продано банку, як він зростав. РБЗ був оцінений за цим рішенням і прийняв це, і навіть зазначив у звіті про інспекцію суму витрат, витрачених перед операторами промоторами. Решта витрат до операції була конвертована в невід'ємні неконвертовані привілейовані акції Royal Bank.

У січні 2003 року регуляторний орган збільшив капіталізацію комерційних банків до 500 мільйонів доларів, і, отже, виникла необхідність рекапіталізації. Це співпало з угодою про придбання галузі. На цьому етапі команда Королівського банку вирішила частково профінансувати придбання шляхом перетворення привілейованих акцій на звичайні акції та частково зі свіжого капіталу, введеного акціонерами. Оскільки банк працював належним чином, він придбав капітальне обладнання, яке належало Королівському фінансовому холдингу, яке він орендував. Ця угода включала перерозподіл та балансування пакетів акцій у Royal Bank, щоб відповідати статутним вимогам. Ретроспективно це може розглядатися як стратегічна помилка для переміщення обладнання у власність банку. З огляду на "продаж" активів Королівського банку до ЗАБГ, якщо ці та нерухомість були складені в РФХ, захоплення може виявитися складним. Це вказує на невдалу спроможність підприємців іноді оцінити важливість механізмів захисту активів, хоча й залишається невеликою.

Однак РБЗ звинуватила акціонерів у використанні коштів вкладників для рекапіталізації банку. Частково це пов'язано з непорозумінням, що RFH є холдинговою компанією Royal Bank, тому іноді рахунки, що надходять від Royal Financial Holdings, були зареєстровані слідчими РБЗ як фонди Королівського банку. Ці твердження стали частиною тверджень про шахрайство проти Мзвімбі та Дураджаді, коли вони були заарештовані у вересні 2004 року. Пізніше суди звільнили їх від будь-яких шахрайських дій у січні 2007 року.

Управлінські виклики

Ретроспективно Мзвімбі вважає свою команду менеджерів відмінною, крім деяких "слабких місць у фінансовому департаменті". Він зібрав солідну команду з різних банківських передумов. Найбільш значними стали акціонерні засновники, як Durajadi Simba у казначействі, пізніше Сибанда, відповідальна за кредитний відділ. Віра Нгвабі-Бебе, а потім і Королівство, допомогла закласти міцний фундамент систем управління людськими ресурсами для банку.

Однак вони мали виклик знайти фінансового директора. Новий нормативний документ вимагав, щоб під час перевірки ліцензії було подано резюме всіх службовців корпорації. Без ліцензії не можна обіцяти когось, хто працює на сьогоднішній день, і подати резюме, оскільки це буде погано відображатись на промоутерів. Згодом вони найняли статутного бухгалтера без банківського досвіду. Спочатку вони думали, що це замкнутість.

З непередбачуваним зростанням вони забули переглянути цей відділ, щоб зміцнити його. Через ці недоліки банк продовжував стикатися з проблемами в казначейському відділенні, незважаючи на галантні зусилля фінансового директора. Як не дивно, коли інші арештовані виконавчі директори були арештовані, ФР не залишилося недоторканим, але всі питання, що стоять на карті, виникли внаслідок скарбницької діяльності. З огляду на ретроспективи, FD залякували надання інкриміновим доказів для інших. Їй також загрожує арешт.

Для успішних підприємницьких починань у фазі росту потрібні як сильні лідери, так і сильні менеджери. Не вистачає мати сильних лідерських навичок. Як сказав Ед Коул, "легше отримати, ніж підтримувати". Роль сильних менеджерів полягає в тому, щоб створити потенціал для підтримки того, що набувають сильні підприємницькі лідери. Цікаво, що в новій галузі досліджень "Стратегічне підприємництво" зараз визнається необхідність як компетенції підприємництва, так і стратегічного менеджменту для успішних проектів

Стратегічні плани розвитку

Стратегічний намір Королівського банку полягав у створенні повного будинку фінансових послуг. До плану входили комерційний банк, будинок зі знижками, страхова компанія, будівельне товариство та служба управління активами. Однак це бачення пізніше було вдосконалено, і плани скидання будинку знизились, оскільки для тих самих цілей слугуватиме сильний комерційний банк з потужною діловою кімнатою. Сильний менеджер активів також полегшить потребу в дисконтному будинку.

За наявності значної мережі філій комерційний банк був твердим, але потребував присутності в декількох великих центрах, наприклад Масвінго і Гверу. У Гверу вони не могли знайти відповідних приміщень.

У Масвінго після боротьби їм пропонували приміщення, які раніше були призначені для Трастового банку. З Trust Bank стикається з проблемами, він відмовився від Масвінго. Проте Королівський був поміщений під куратор, коли він мав намір перейти.

Королівський банк відвідав Finsreal Asset Managers для потенційного придбання, оскільки існували синергія та спільні переконання. Вона мала міцну корпоративну клієнтську базу та дуже хороші перспективи зростання, адже завзятий підприємець керував цим. На жаль, угода була перервана в останню хвилину, коли власник відмовився. Після фліп Фінсреал, Мзвімбі та його команда переслідували менеджеру активів через органічне зростання. У минулому кварталі 2003 року вони розробили власну компанію -Регальні управляючі активами. На цьому етапі вимоги до капіталу та процес ліцензування менеджерів активів були досить прості. Керуючі активами були досить вигідними, з мінімальним регуляторним контролем. Regal Asset Managers завершили два хороші угоди, а саме: викуповує менеджеру Screen Litho, що займається друкуванням, і великою угодою для First Mutual при його демуталізації.

Акція Litho була запропонована венчурним капіталістам, але їх вимоги були надмірні . Тобто коли Regal Asset Managers було створено та укладено договір фінансування через Royal Financial Holdings (RFH), в результаті RFH володіє 99% Screen Litho, який повинен був бути вивантажений після того, як керівництво матиме тверде фінансове становище. Екран Litho працює дуже добре, і тому ця інвестиція виявилася успішною. Таким чином, підприємець Mzwimbi диверсифікував свій фінансовий портфель за допомогою цієї угоди.

Для будівельного суспільства Королівський очолив Перше національне будівельне товариство (FNBS) і майже підписав меморандум про угоду. Королівський банк був майже готовий передати штатне іпотечне кредитування компанії FNBS, коли близький друг з потужною позицією в суспільстві заперечував його від укладання угоди без оприлюднення причин. Через деякий час FNBS був поміщений під куратор, а RBZ з посиланням на випадки шахрайства з боку вищих керівників. Зростаюча привабливість підприємців Королівського банку перемістила та навчала свої знаряддя в Beverly Building Society. Intermarket вже не вдалося завершити угоду з Беверлі. Royal Bank тепер конкурує з африканською банківською корпорацією (ABC), яка побила його до угоди, але йому було відмовлено уповноваженому акціонером укласти угоду. Тоді Королівський банк повернувся до того, щоб сперечатися з Шінґіу Мутасою від TA Holdings, прагнучи збільшити свою інституційну базу акціонерів. Він був зацікавлений в угоді.

Мутаса був знайомий з двома британськими власниками Беверлі, а один з його членів ради сидів на борту будівельного товариства Беверлі. Його підтримка була б важливою у цій угоді. Проте цей процес був обігнаний подіями, оскільки вхідний губернатор РБЗ керував грошово-кредитною політикою, яка призвела фінансовий сектор до штопора.

Деякі молоді підприємці звернулися до Королівського банку з пошуком підтримки створення страхової компанії. Оскільки це відповідає стратегічному плану Королі, він погодився і допоміг почати компанію Regal Insurance Company. Королівський банк створив назву Regal Insurance.

Після того, як ліцензія була придбана, існували деякі акціонерні спори, і Royal Bank дистанціювався від угоди. Молоді підприємці, яких підтримував Королівський банк, втратили компанію іншим акціонерам.

Остаточним напрямком стратегічного плану було створення брокерської фірми. Ідентичність ліцензій на посередницькі операції з фондовим посередництвом полягає в тому, що вони не видаються інституції, а особі. Інтермаркет мав найбільшу кількість ліцензій на акції. Мзвімбі звернувся до генерального директора Intermarket, який був другом, про перспективи придбання одного з біржових торгів, і він, здається, не мав проблем з цим. У той же час Віктор Чендо, головний акціонер Royal Bank, зачепив його інтерес до придбання Barnfords Securities. Йому було запропоновано провести угоду за допомогою Королівського банку з планом приведення його в офіс якнайшвидше. Всі "Royal Bank" угоди тепер будуть спрямовуватися через Barnfords.

Здається, Королівський банк розвинув сильний апетит до угод. Виникає питання, наскільки це було б, якщо б він взяв час для розробки потужних систем і можливостей, перш ніж робити так багато угод. Що можна було уникнути, якщо апетит до угоди було контрольоване? Підприємцям, можливо, доведеться стримувати їх розширення, щоб створити можливості для поглинання та зміцнення зростання.

[ad_2]