Главная » консалтинг отзывы » Национальная культура и корпоративная культура

Национальная культура и корпоративная культура

[ad_1]

Часть A — Общие

Почему люди ведут себя подобным образом? Имеют ли они общие верования и ценности? Скорее всего, наш ум формирует наши действия, и когда люди говорят на одном языке и делают то же самое, они формируют культуру. Различные культуры можно увидеть в странах, компаниях и общинах.

Мы вырастаем с нашими национальными ценностями культуры, такими как уверенность, неопределенность, риск, против риска и хорошего против зла, глубоко держали их и меняли постепенно со временем Герт Хофстед, нидерландский социальный психолог, определил шесть измерений национальной культуры: расстояние власти, уклонения от неуверенности, индивидуализм, маскулинность, долгосрочная ориентация и попустительство или воздержание. Оценки размера зависят от страны. Мощность дистанции высокая в латинских, азиатских и африканских странах и низкий уровень немецких, скандинавских и англосаксонских народов. Латинские и немецкие страны и Япония высоко избегают неопределенности; С другой стороны, корпоративная культура состоит из дресс-кода, систем и "носителей культуры", как ее основатель, генеральный директор и менеджеры. Практики компании разрабатываются и учатся с работы, чтобы достичь своей миссии и целей. Кроме того, люди могут переходить от компании к компании. Таким образом, они более поверхностные и адаптированы к основным ценностям национальной культуры. По мнению Хофстеда, национальная культура принадлежит антропологии; организационные культуры в социологии. В рамках большой компании различные отделения могут даже выставлять различные культуры через работу с разными лицами.

Может ли корпоративная культура ослаблять национальную культуру? Безусловно, возникнут конфликты особенно в многонациональных корпорациях (MNC) из культурных различий между местной национальной культурой и импортной корпоративной культурой. Например, на примере МНК на Ближнем Востоке местный работник не замедлится до конца своей работы, если он семейный обязанности & # 39; связь, а это не значит, что он безответственный работник. Однако западная исполнительная власть может воспринимать это так, будто он не заботится о своей работе, и может возникнуть расхождение. Профессор INSEAD Андре Лоран (André Laurent) обнаружил, что культурные различия были значительно больше среди руководителей разных стран, работающих в рамках одного МЧС, чем среди менеджеров, работающих на предприятиях в своей родной стране. В типичном МНК немцы вроде стали более немецкими, американцы больше американские, шведы больше шведские и тому подобное. Объяснение не очень понятно, то это может предположить, что работники не адаптируются к общей корпоративной культуры, если она не согласуется с их национальными культурами. Существует также общая тенденция, которая показывает, что работники, которые не подходят к корпоративной культуре, будут или не получать наемных работников, ни подать в отставку в течение нескольких лет

Корпоративная культура не определяется в один день, и она развивается и становится более заметным , когда идет время. Почти все успешные бизнесмены развили сильную и положительную культуру, а не только руководствуясь администрацией, а лидерство и полномочиями. Например, Toyota представила свой "Toyota Way", и четкое преданность их команде и непрерывному совершенствованию ( «Kaizen») дала им конкурентное преимущество и привлекла много компаний, чтобы научиться у них. С прочной и четкой корпоративной культурой компании могут пользоваться многими преимуществами, такими как поддержка подобных стандартов, увеличение лояльности, высшей мотивации и производительности и усиления управленческого контроля

Как лидеры формируют корпоративную культуру? В начале бизнеса, учредители (и) играют важную роль, чтобы установить стандарты по их верований, ценностей и предположений. Однако, когда они начинают привлекать новых членов в команду менеджмента, делятся больше учебного опыта, и новые верования, ценности и предположения будут переданы. По мере того, как все больше людей присоединяется к компании, для руководителя компании существует большая потребность в создании общего видения, столь практики и такого же уровня риска. К сожалению, культура не выживает, если основные "носители культуры" отходят или основная масса членов покидает. С большой ценностью индивидуализма в США компании имеют аналогичную ценность. Таким образом, корпоративная культура может отражать характеристики ее учредителей (ов), как Джек Уэлш в компании GE и Стив Джобс в компании Apple. Интересно, что существуют также компании с долгой историей, которые способны продолжать свою собственную уникальную культуру, независимо от того, кто есть / есть в топ-менеджменте. Пример — IBM.

Часть B — специфический (BreadTalk)

BreadTalk был создан в 2000 году и является дизайнерским кондитерским магазином, известным по своим сливочными булочками, увенчанными свининой, называется Flosss. К третьему году компания BreadTalk Group Limited была зарегистрирована на SGX. Это одна из ведущих в Сингапуре торговых марок F & B, известна тем, что она является творческим, инновационным, тенденциям тенденциям и высококачественными продуктами. В настоящее время компания BreadTalk охватывает 12 стран мира с более чем 300 выпусками хлебобулочных изделий (включая франшизы), 33 кормовых корта и 8 ресторанов, на которых обслуживается более 4000 сотрудников. Его торговые марки включают BreadTalk, Toast Box, Food Republic, Din Tai Fung и Station Kitchen.

BreadTalk должен стать международным брендом, который определяет тенденции и стиль жизни, а его миссия — вести новую культуру жизни с новыми инновационными изменениями и творческая дифференциация ремесла со страстью и вибрацией. Они верят в предоставлении QSC (качество, сервис и чистота) для своих клиентов. Они относятся к учебе как важный аспект для своей компании. Все новые воспитанники должны пройти первое обучение в своих магазинах BreadTalk, научившись паковать хлеб, обслуживать клиентов и тому подобное. Периодически департамент подготовки и развития также направляет штаб-квартиру для курсов повышения квалификации. Они также твердо верят в н & # 39; связывания с командой, и перед тем, как откроется любое новое отделение BreadTalk, все сотрудники отдела выезда отправляются на пляж или в день увлекательных мероприятий и командной работы. Более тесным н & # 39; связью и пониманием, их сотрудники смогут хорошо работать вместе.

Кроме того, глава BreadTalk д-р Джордж Кек призывает всех своих сотрудников быть творческим и всегда думать о непригодности. Для того, чтобы его компания успешно расширялась, чрезвычайно важно получить надежную команду сотрудников и партнеров. Он дает возможность своим руководителям самостоятельно принимать решения. "Вы не можете просто отправить кого-то за границу, не предоставив им возможности. Например, рынок Китая гораздо больше, чем Сингапур, поэтому менеджер, который мы посылаем, должен иметь полномочия для решения такого масштаба". Его секрет успеха BreadTalk — исполнительность.

На мой взгляд, наша сингапурская культура (например, высокий упор на образовании, коллективизм и усердие) играет определенную роль в формировании корпоративной культуры BreadTalk, особенно местных работников. BreadTalk также четко сформирован его основателем, доктором Кек. Основная сложность заключается в том, чтобы зарубежные сотрудники работали в Сингапуре. Я считаю, что культура BreadTalk не будет сильно затронута другими азиатскими странами, например. Китай, Индия и В & # 39; Вьетнам. Однако на сегодняшнем конкурентном рынке существуют четкие модели и черты, которые компании должны воспитывать, чтобы быть успешными, такими как творчество, инновации, дифференциация, тренинги, командование и автономия.

В 2008 году BreadTalk специально создал булочку, названный "Peace Panda", и все поступления от продажи этой булочки помогли восстановить землетрясение в Сычуани. Вместе с Красным Крестом они заработали 40 000 долларов США всего за 1 неделю. Эта акция по корпоративной социальной ответственности (КСО) продемонстрировала свой инновационный способ использовать свой продукт как инструмент для привлечения средств путем выбора национальной животные Китая и предоставления названия, начиная с "P". Несмотря на то, что CSR действительно рассматривается как часть его корпоративной культуры, она обеспечивает безупречное представительство в СМИ и может оставить глубокое впечатление в сердце своих клиентов, поскольку это показывает человечество и сочувствие. Это как форма дифференциации от других компаний F & B. Когда люди поддерживают дело, покупая ее "Peace Panda", они также купят другие хлеба. Это также помогло увеличить продажи.

[ad_2]