Главная » консалтинг отзывы » Представление слияния, приобретения вызовов и решений — современная перспектива

Представление слияния, приобретения вызовов и решений — современная перспектива

[ad_1]

Солнце никогда не ставит Британскую империю

На пике британского господства часто говорили, что "солнце никогда не ставит Британскую империю", потому что его пролета по всему миру гарантировали, что солнце всегда светит по крайней мере одна из ее многочисленных территорий . Это вполне может быть эт & # 39; связано с слияниями и поглощениями британцев, практиковавшиеся с веков. Они были абсолютными стратегами, и, используя свою экономическую и военно-морскую преимущество над различными странами мира, они переживали статус сверхдержавы в течение длительного времени. Их верхов & # 39; я использовали стратегии роста и развития, возможно, никогда не хватало для определения цели. В индийской перспективе они сформировали различные альянсы, сливали некоторые государства для эффективного правления и приобрели много других, децентрализовали властную структуру с их многочисленными стратегиями и в конце концов привели нашу страну под их флагом. Это было 1900-х годов, и в ближайшие годы все их сильные стороны были разбавлены постоянными стычками и главным фактором, который, если тщательно заметить, будет эт & # 39; связан с культурными и социальными разрывами, которые они имели с другими частями мира. Во-вторых, их эксплуатация для получения краткосрочного объема несбалансированная ним в долгосрочной перспективе. Очевидно, что культурный разрыв и социальные практики, как мы предлагаем в этом документе, является одним из основных факторов неудачи в прекращении их приобретений во всем мире.

Сотни лет назад мы отправились в современных и современных центров энергетики с точки зрения торговли и экономического производства этот успех уравнений слияния и поглощения не изменился столько же. Для того, чтобы быть успешным, мы предлагаем, чтобы культурный и социальный контексты стали актуальными и в долгосрочной перспективе, как это было сто лет назад.

Какой самый важный фактор долгосрочного успеха слияния двух организаций? Или это сила балансов, финансовых показателей, уровней аспирации, видение, миссии, или это природа соответствующей политической основы и другого благоприятного государственного регулирования для среды, в которой они намерены действовать? В индийском контексте, как мы наблюдаем после гибели лицензиата-рай в середине и конце дев & # 39; девяносто лет, рынки были открытыми, и индийский бизнес начал наслаждаться плодом либерализации путем приобретения и о & # 39; единение с другими предприятиями мира.

Это В документе имеется в виду осветить различные вопросы, & # 39; связанные со средой после слияния, и разрабатывать некоторые стратегии для противостояния этим проблемам, поскольку управление этими вопросами слияния / приобретения по пост является самой большой проблемой в руках сегодняшних менеджеров [19659002] Раса возможностей по время, приток и технология

в корпорации нового века произошло большое изменение ума, поскольку мы, индейцы, перешли от бойкота иностранных изделий в прошлом, чтобы покупать иностранные компании в настоящее время. Поскольку экономические границы снизились, и как склонность потребителей к плате за товар и услуги повысила мантру, став "большой", корпорация заняла первое место. Этот ум — новая Индия, которая уже не сдерживается некоторыми мелкими законами о разрешениях, как и в прошлом. Это сочетается с растущими стремлениями индийского бизнеса увеличивать размер и распространяться, выходить на новые рынки, возрастая неорганического в большей степени, поскольку традиционный органический рост не может обеспечить их в тот же гигантские масштабы. Татас не мог уйти из 6000000 до 25000000 долларов, если бы не было приобретение Corus. Но это все так хорошо и легко, как оно с & # 39; является?

Приобретение и слияние происходят, поскольку есть возможность существования комбинированных сетей, совместного создания, введения новых географических областей, внедрение новых продуктов и услуг с совокупным опытом, создать больше богатства, увеличить мощность и масштаб среди многих других причин для объединения. Н & # 39; связь перед слиянием происходит, и переменные, такие как время, экологический приток, технологии, включены, и переход занимает места, и с & # 39; является умная, хрустящий бизнес-модель, которая, безусловно, возьмет мир штурмом. Люди руководствуются и руководствуются психологическими процессами, а неосязаемость этих верований и поведения делает невозможным любой современный гаджет для измерения и разработки 100% формулы успеха. Как свидетельствуют статистические данные и исследования независимых агентств, 70% слияния не могут достичь ожидаемой ценности.

Этот документ пытается осветить некоторые распространенные проблемы, которые организации сталкиваются в процессе слияния или приобретения. Мы пытались предложить некоторые решения для противостояния этим проблемам в современном контексте.

Замещение культуры и философских столкновений: Культурная интеграция

По данным главного отчета в 2008 году, сделки слияния и поглощения в Индии составили 25,6 миллиарда долларов (приложение 1), что больше ВВП многих неразвитых и развивающихся экономик вокруг этого слова . Это делает огромную заявление: доли, участвующих в слиянии, огромные! Даже после острого исследования и исследования в течение периода до слияния значения в большинстве раз ни доставляется, как ожидалось. Это огромная потеря ресурсов как заинтересованным сторонам, так и стране. Интересной, но несчастливой иронией является повторение тех же ошибок некоторыми новыми участниками в слиянии, поскольку они, как правило, повторяют более или менее те же ошибки, что опять-таки тратят еще больше возможностей и ресурсов!

Почти каждый менеджер оборудован с большим количеством аналитических и рыночных знаний, степень из колледжа репутации и др., Осуществляет надлежащую проверку финансов, возможностей рынка и поведения, операций, анализа различным прогнозам, изучение юридических вопросов, трудового законодательства и перечня. на время то, что на самом деле происходит, когда большинство этого анализа на бумаге не справляются в виде прибыли? Согласно Суде Сударсанам (2004), "процесс интеграции слияния часто может основываться на неправильном предположении о мышлении, поведении и чаяния людей двух организаций". Именно здесь определяется культура или философия двух отдельных идентичностей. Квалифицированная рабочая сила, пожалуй, является такой же машиной, которая, возможно, может немедленно вернуть свою продукцию практически немедленно, не так.

форель и Рос (1990) утверждали, что менеджеры, которые планируют сверху, пытаются заставить вещи это произойдет, тогда как менеджеры, которые планируют снизу, пытаются найти вещи, которые нужно использовать. Количество управляющих слоев сверху и снизу преобладает в средней или крупной организации. Чем больше покрытие, тем большая часть управления является изолированной от рынка. Когда происходит подобное слияние, они происходят на самом верху же уровня, а другие слои оставляют на себе дела, которые в конечном итоге становятся большой проблемой сама по себе. Это не означает, что компании не ценят человеческих навыков и талантов; это означает, что компании часто склонны принимать человеческий талант и навыки как должное, и предполагают, что те же наборы навыков будут доступны и расширенной фирме даже после покупки.

В исследовании, проведенном KPMG в сфере слияний и поглощений в 1999 году, было выявлены факторы, которые были необходимы для успешного слияния:

Оценка синергии

Выбор группы управления

Решение вопросов культуры

Внутренние и внешние коммуникации

Планирование интеграции

Важно отметить, что все Вышеупомянутые факторы основываются на умениях людей и людях, которые четко указывают на важность культурной интеграции. Дэвид и Сингх (1994) рассмотрели риск приобретения культуры, который является показателем культурной несовместимости или расстояния между покупателем и приобретенными фирмами и способным препятствовать эффективной интеграции двух. В большинстве сценариев слияния сотрудники приобретенной компании получают мало информации о очередей событий, прежде чем после заключения соглашения будут достигнуты. Слухи летят о том, что происходит, и работники остаются в непонятной, горьких изменений и обеспокоены своими работами и коллегами. Если это продолжается слишком долго, они могут стать менее производительными, как психологический протест. Это еще раз раскрывает одну из самых больших проблем, с которыми сталкиваются организации сегодня, планируя слияния, и мы видим в следующих коротких случаях, которые снова утверждают эту точку зрения.

Дело 1: Год: 2008, Sona Group (Гургаон, Индия) и ThyssenKrupp)

Как Sona Group находилась на стадии сформированного немецкого производителя стали (ThyssenKrupp) в январе 2008 года, она осознала проблему о & # 39; объединенной рабочей силы ThyssenKrupp, которая противодействовала поглощению проблем, & # 39; связанных с обеспечением безопасности работы. Проактивном голове пришлось постоянно сообщать о том, что расширение требует всей рабочей силы, а также продолжает формировать специальную группу для анализа культурных различий и эффективности работы сотрудников на шесть месяцев, прежде чем призывать к реструктуризации организационная структура

Дело 2: Год: 2008, Standard Chartered Bank и American Express Bank

Еще до завершения процесса приобретения частного банковского бизнеса банка American Express, Standard Chartered внес несколько мероприятий, таких как вознаграждение, гармонизация, компенсации и льгот интеграции й и оценок рабочих мест, которые будут рассматриваться поэтапно. Это были проблемы с персоналом и достаточно рефлексивные для вопросов культивирования, как это было сказано до сих пор.

Дело 3: 2007 год, Amtek Auto и Triplex-Kelton Group (UK)

Специальная рабочая группа сообщила о перспективах роста сотрудников новой компании, поскольку "Амтек" пошел на понимание корни культурных вопросов, чтобы правильно поставить ситуацию слияния. Для Amtek необходимо понять культурные проблемы, которые возникают в первые дни приобретения, потому что это время, когда большинство людей демонстрируют максимальное сопротивление

. Кейс 4: стратегия приобретения GE Capital

Используя динамическую модель под названием "Pathfinder", GE Capital прекрасно подчеркнул важность человеческой культуры, ценностей и верований в перспективе интеграции бизнеса. Модель дезинтеграции процесса слияния и поглощения на четыре категории, которые еще разделены на подкатегории. Начальная или предыдущая фаза модели включает в себя оценки культуры, разработку коммуникационных стратегий, а также оценивает сильные и слабые стороны бизнес-лидеров, выбирая менеджера по интеграции. На следующей фазе интеграционный план готовится с целью построения фундамента путем формирования команды руководителей от GE Capital и формирования эквайринговой компании. Это важнейшая фаза, поскольку разработана четкая информационная стратегия, которая должна быть развернута в течение более 3 месяцев, привлекая также и руководство. На третьем этапе интеграция происходит там, где осуществляются фактические меры по реализации и коррекции. На этом этапе выполняются такие процессы, как оценка рабочего потока, назначение ролей и тому подобное. Этот этап также включает постоянные обратные н & # 39; связки и внесения необходимых исправлений в реализацию. Последний этап предусматривает процесс ассимиляции, в котором переоцениваются интеграционные усилия. Этот этап предполагает долговременную корректировки и поиск возможностей для улучшения интеграции. Это также период, когда фактическая организация начинает пользоваться преимуществами приобретения.

Культурная интеграция: просмотр

Как видно из вышеуказанных случаев, нельзя заменить культурную интеграцию. Математика и наука развились, и с & # 39; появятся новые модели, которые будут использовать полный потенциал слияния, но очень просто понимание человеческого поведения до того, как две организации о & # 39; еднатимуться, вероятно, будут иметь преимущество над всеми другими делами. Эти две компании могут определить эти «человеческие» различия, признать, что хорошо для каждой культуры, а затем определить совместно, как они столкнутся с будущим как единой силой. Поэтому современным менеджерам необходимо оценить культурный н & # 39; связь между покупателем и цельной базой, основанной на культурном профили и управления потенциальными источниками столкновения даже к слиянию. Необходимо определить влияние культурного разрыва и разрабатывать и реализовывать стратегии использования информации в культурном профили для оценки влияния различий.

Решение общих проблем

Управление затратами: затраты на хранение после слияния становится достойным вызовом для корпоративной команды. Могут быть дублирования процессов в новых организациях, которые необходимо отстаивать в качестве отправной точки. Отсутствие стандартизации в отношении приобретенных товаров, запасов, инвентаря, потоков продуктов и услуг через все цепочку распределения создает большие расходы как с точки зрения времени, так и из фактических ресурсов, что может уменьшить прибыль новой компании. Можно осуществить оптимизацию закупок, с помощью которой все подразделения могут покупать одни и те же продукты вместе, если это возможно и жизнеспособно. Известный факт, что если о & # 39; объекты приобретаются в объеме, кривая прибыли начинается немедленно. Вся концепция розничной торговли базируется на покупательной способности и получения прибыли, а не на продаже и получения прибыли. Компания может также включать многофункциональные детали, входящие в сборку изделий.

Контрольное выполнения и скорость интеграции Контроль новой единицы должен быть принят сразу после подписания договора. ИТЦ расширил свой ассортимент, сделав это, когда взяли на себя производственную упаковку BILT. ООО недалеко от Коимбаторе в Тамилнаду, хотя оплата должна была быть уплачена за 5 лет. ИТЦ немедленно контролировал активы и функции компании, чтобы поставить каждую функцию на месте, а не позволить двусмысленном росту квалифицированного персонала. Контроль должен быть немедленным, и все эти функции, такие как маркетинг, финансы, производство, дизайн и персонал должны быть созданы. Кроме выдающихся лиц компании-эквайринга, основные лица с приобретенной компании должны быть сохранены и предоставлены достаточно выдающихся возможностей в о & # 39; объединенной организации. Задержка в интеграции приводит к задержке развития и, как отмечалось ранее, неопределенность и неоднозначность в течение длительного периода дестабилизирует нормальное организаторское жизни.

Упрощение стратегического подхода: слияние со временем должны быть адаптированы и постоянно выровнены стратегически, на всех уровнях стратегии, корпоративный, деловой и функциональный уровне, повышает рентабельность за счет уменьшения накладных расходов, эффективного использования об & # 39 объектов, возможности привлечения средств по более низкой цене и развертывания избыточной наличности для расширения бизнеса с большей доходностью. Если эта стратегическая пригодность не является динамичной, то отсутствие синергии приводит к неудаче слияния.

Инфраструктура и ресурсообслуговування Post Merge: Поскольку очевидна стоимость профилактической поддержки намного меньше, чем затраты на техническое обслуживание. Ресурсы или средства в случае слияния подобных компаний-производителей, которые являются дубликатами, должны быть немедленно удалены или сданы в аренду. Также не должно быть дублирования процесса. Кроме того, важно, чтобы слабая инфраструктура новой компании была идентифицирована и немедленно рассмотрена с должным распределением процесса технического обслуживания. Риск неудачи будет сведено к минимуму, если детальная оценка условий ведения бизнеса целевой компании, которая проводится специалистами в сфере бизнеса непрерывной структуры. Очень важным является детальное изучение производственных мощностей, особенностей дизайна продукции, показателей отказов, систем распределения, профиля ключевых людей и производительности труда работников. Придбатель не должен увлекаться современными физическими средствами, такими как хорошая здание квартала, пансионат на пляже, большое количество земель для расширения и тому подобное.

Общие вызовы: пересмотрены

Проблемы, с которыми сталкиваются индийские корпоративные Дома, как они растут и расширяются неорганического, многочисленны. Наша политическая система имеет многочисленные м & # 39; мышечные вооружения, которые, видимо, нужно часто смазывать, чтобы продолжать слияния и избежать конфликтов после слияния. Слияние Bharti-Walmart станет проблемой чрезмерной зависимости от предложения для альянса, насколько это касается Бхарти. Высокая стоимость недвижимости для расширения альянса также должна рассматриваться как большая проблема для индийских коллег. Налоги и требования к лицензии являются другими важными проблемами, которые можно было бы ожидать, особенно, если правительства изменят одну ночь и включать новую политику для существующих или новых потенциальных альянсов. Неграмотность также большой потенциальной угрозой после слияния, особенно, если индийские организации о & # 39; объединяются с организациями развитых стран. В случае потенциального Reliance-MTN, слияние это может выделиться как потенциальная проблема. Трудно общаться с рабочей силой, которая, хотя и является квалифицированным, но неграмотным или образованным. Специалисты из сельской коммуникации следует искать при следующих обстоятельствах. Оскільки все більше і більше компаній затверджують шлях неорганічного росту, вони також повинні мати готові відповіді на такі питання, як допомога в галузі охорони здоров'я, опціони на фонд для працівників, кризові консультації для працівників, які знаходяться на місці значно до злиття, щоб полегшити плавання під час та після злиття. Інший крок — це інвестування деяких заробітків у сприяння програмі корпоративної соціальної відповідальності. Злиття має інвестувати невелику частку, і за рахунок цього вони зможуть побудувати віру і цінність в очах цільових споживачів. Загалом, проблеми, проблеми чи проблеми, які індійські корпорації можуть очікувати після злиття, слід дуже добре вирішувати перед злиттям, щоб мінімізувати та компенсувати їх під час злиття. Індія, яка є сьомою за величиною країною в світі, становить багато проблем і викликів для самої місцевої злиття, міжнародні злиття, безумовно, є більш складними.

Висновок

Британці не змогли дотриматись своїх придбань, перш за все, не розуміючи культурних цінностей та експлуатуючи ці території, щоб випробувати короткострокові прибутки і бракувати перспективи працювати стратегічно для довгострокових. Класичний контраст — це злиття та поглинання, яке триває Laxmi Niwas Mittal, сучасний Midas, через кілька десятиліть, і невелика зміна, яка є дотиком, перетворює все на сталь, а не на золото. Його бізнес-спритність, довгострокове бачення, система переконань, етичність праці перетворили свою сталеву імперію в аналогію, де ще раз сонце ніколи не встановлюється. У цьому ж контексті іншим великим викликом для індійського корпоративного бізнесу було б здійснити терпіння і планувати довгострокову перспективу, як Л. Н. Міттал, і не поспішати з божевільним поспіхом використати прибутки, подібні до британців, і втратити це все в найкоротші терміни. [19659002] Зробити успішні злиття не так просто, адже тут ми не просто об'єднуємо ці дві організації, а й об'єднаємо людей двох організацій з різними культурами, ставленнями та думками. При здійсненні угод злиття необхідно не тільки провести аналіз фінансових аспектів компанії-експортера, але й культурних і людських питань, як занепокоєння щодо правильної інтеграції після інтеграції.

[ad_2]