Главная » финансы мира » Правильная стратегия слияний и поглощений

Правильная стратегия слияний и поглощений

[ad_1]

В начале, давайте рассмотрим это, в области развития стратегии мы стоим на плечах таких лидеров, как Друкер, Питерс, Портер и Коллинз. Даже ведущие бизнес-школы мира и ведущие консультанты применяют рамки, которые были инкубированные благодаря новаторской работе этих новаторов. Плохая стратегия, неправильное сопоставление M & A и плохо выполнены интеграции после о & # 39; единения оплодотворяют бампер производство корпоративной обороноосвитньои отрасли. Это явление основывается на иронической реальности, это профессиональный специалист, который часто движет работу неудачного стратега, часто углубляясь в критику слияния и поглощения. Как эксперты по корпоративной эффективности, мы узнали, что процесс разработки стратегии должен соответствовать критическим ограничением ресурсов — капитала, таланта и времени; в то же время реализация стратегии должна учитывать выполнение лидерства, коммуникативных навыков и проскальзывань. Быть отличным в обоих случаях редко; быть отличным в обоих редко, если когда-нибудь достигнут. Итак, давайте поговорим о точке зрения эксперта по правильной стратегии и выполнения стратегии слияний и поглощений .

По нашему мнению, суть корпоративной стратегии, включающей как органическую, так и д & # 39; связанную с приобретением деятельность, заключается в достижении рентабельного роста и устойчивое конкурентное преимущество. Стратегические инициативы требуют глубокого понимания сильных сторон, недостатков, возможностей и угроз, а также баланса сил в экосистеме компании. Компания должна отделить атрибуты, которые являются созревшими для создания ценности или склонны к уничтожению стоимости, такие как отличные основные компетенции, привилегированные активы и особые отношения, а также сферы, склонны к разрыву. В рамках этих атрибутов отдыхают потенциальные шансы роста через "монетизацию" традиционных материальных активов, отношений с клиентами, стратегического недвижимости, сетей и информации.

Потенциал компании существенно вращается как возможностями, так и возможностями, которые могут быть использованы на займы. Но возвращение конкурентных преимуществ за счет перенятия позиций — это путь, который потенциально наполнен минами и подводными камнями. И, хотя приобретение неэффективного бизнеса со скрытыми активами и различными формами стратегической недвижимости может перевести компанию на неиспользованные рынки и новую рентабельность, лучше избегать покупки проблемы. В конце концов, плохой бизнес — это просто плохой бизнес. Чтобы начать успешный стратегический процесс, компания должна установить направление, сформулюючы свое видение и миссию. После установления корпоративной идентичности и конгруэнтных целей путь может быть проложен таким образом:

  • Во-первых, формулировать стремление к росту и понять основы конкуренции
  • . Во-вторых, оценить этап жизненного цикла и основные компетенции компании (или дочернего / разделения в случае конгломератов)
  • Третье, структуру органической
  • Четвертое, определить приоритеты для возможностей роста, начиная от органических для слияний и поглощений в совместных предприятий / партнерских отношений — классических матриц "сделать сбыта" и "купить"
  • П & # 39; пятый, решить где можно инвестировать и куда избавиться
  • Шестое, разработать программу слияния и поглощения с целями, частотой, размерами и сроками сделок [19659005] Наконец, г. а есть опытную и проверенную команду, готовы интегрировать и реализовать стоимость.

Согласно программе M & A, корпорация сначала должна признать, что большинство неорганических инициатив не приносят желаемых акционеров. Учитывая эту жесткую реальность, важным является подход к процессу с духом строгости; иначе говоря, процесс слияния и поглощения должен включать серию дисциплинированных и непреклонных шагов. Конкретнее, каждой транзакции необходимо усилить основу конкуренции компании за счет позиции цены, силы бренда, лояльности клиентов или собственности на особый набор активов и возможностей. Существует п & # 39; Пять необходимых составляющих успеха M & A:

  • Во-первых, инвестиционная работа, адаптированная к стратегическим приоритетам компании
  • . Во-вторых, правильный перечень целей, которые могут быть классифицированы концентрически как: (1) прямые возможности на основном рынке; (2) прямые и косвенные возможности на смежных рынках; и 3) тематические возможности
  • . В-третьих, цели должны быть дополнительно оценены для "целесообразности" стратегической годности, "привлекательности" потенциала улучшения (т.е. потенциала для улучшения доходов, снижение расходов и финансовой инженерии) и "осуществимости" приобретение
  • В-четвертых, инвестиционная доходность цели должна оправдать премию приобретения и стоимость внедрения, основанную на легитимном корпоративном бар & # 39; интерьере
  • Наконец, хорошо подготовленная команда должна быть готова быстро действовать и выполнять

Важно никогда не считать, что обычные слияния и поглощения являются единственными вариантами; когда капитал является дефицитным или культуры слишком сложные для монтажа, совместные предприятия и альянсы могут быть эффективными. В то же время, при повторных попытках переадресации активов, изъятие также может быть изменение игр. Если компания является относительно сильной стратегически и финансово, она может предпринять шаги для зафиксування доли рынка в условиях экономического спада, привлечения возможностей для слияний и поглощений и улучшения его конкурентной позиции путем партнерства в условиях рецессии. Эти смелые шаги, осторожно оценены и искусно выполненные, могут позволить компании выйти из кризиса более сильными, так и гибкими.

Опытная корпоративная команда M & A может извлекать решения по предприятиям с помощью многих механизмов. Рамки и аналитические инструменты помогают спланировать стратегии, однако исследования, добыча, авансирование, семинары, каналы предложений и отзывы ведущих пользователей искрят решения. Важно поощрять серьезное чувство обслуживания клиентов бизнес-подразделениям, а также выходить за рамки высшего руководства как основных потребителей. Наконец, реализация стратегии — это насыщенный и непрерывный процесс. По нашему опыту стратегия приобретения часто исчезает через три недостатка: во-первых, когда ограничения капитала, талантов и культуры организации не должным образом рассматриваются (то есть они являются фермами, которые поддерживают стратегию) во-вторых, когда предчувствие облаков альтернативных технологий или заменителей не учитываются; и, в-третьих, когда синергия является необходимым условием для закрытия разрывов в работе и обоснование сделки. Мы подтвердили такую ​​перспективу и подход в течение многих десятилетий как профессионалов из частного капитала, менеджеров портфельных компаний, членов инвестиционного комитета и членов совета директоров, специалистов по слияниям и поглощениям и руководителей парашютов, ответственных за перестройку и реализацию стратегии в трансформированных ситуациях в различных отраслях промышленности. С лучшими слияний и поглощений в мире было бы гораздо меньше обороты!

Гарри Грей, Рэнди д Бесос и Лэнс Вимер

[ad_2]