Главная » консалтинг отзывы » Рождение Ауфтрагстактика и его значение для современного предприятия

Рождение Ауфтрагстактика и его значение для современного предприятия

[ad_1]

Невозможно заранее вычислить все факторы, некоторые вещи нужно оставить на случай. Кто волнует все, ничего не достигнет; однако тот, кто ничего не беспокоит, сам себя обманывает.

— Раймондо Монтекучиули 1

Около 1810 года, после битвы при Йене, когда Наполеон добился сенсационной победы над пруссаками, прусские генералы Шарнхорст и Гнейзенау пришли к выводу, что командиры позади поля битвы, в результате «тумана войны», не смогли получить точного представления о том, что на самом деле происходило на фронте и в хаосе боя. Тот, кто знал, что происходит на самом деле были подчиненными командирами и офицерами на поле.

Как битва всегда страдает неопределенности и характеризуется непредсказуемыми ситуациями, прусские генералы пытались найти концепцию планирования — и систему команды — это обеспечит гибкость. Эта система должна обеспечить, чтобы командиры на местах быстро реагировали на ситуацию и взяли на себя инициативу независимо и без предварительного консультирования с Высоким командованием чтобы воспользоваться неожиданной благоприятной ситуацией или немедленно реагировать на неблагоприятное развитие. Результатом этого требования было Auftragstaktik или, как это позже называли американцы, миссия ориентированного командования.

Auftragstaktik не только о делегировании решений подчиненным командирам; это означает целый набор мер, которые необходимо было разработать при реализации этой концепции. На самом деле это требовало реорганизации всей немецкой армии, процесс, который можно сравнить с "реорганизовать корпорацию" сегодня.

Применение Auftragstaktik означало, что верховный командир сформулировал бы широкие цели, которые должны быть достигнутыми должностными лицами на местах, и он дал относительно большое количество свободы способом достижения желаемых целей. Другими словами: цели были знаю, что было достигнуто, было известно, но как они должны быть достигнуты, было оставлено подчиненным командирам

. Эта система управления и ее тесно & # 39; связана доктрина Командование была далеко от жесткого, иерархического и бюрократического Бефельстактика того времени. Эта новая форма планирования и командная доктрина была усовершенствована фон Мольтке Старшим, который в девяти & # 39; пятнадцати веке глубоко вписал его в организацию немецкой армии.

Фон Мольтке разработал систему, в которой офицеры Генерального штаба — погружаются в общая философия — сможет максимально инстинктивно координировать действия своих подразделений, не требуя специальных заказов от верховных командующих. Основной идеей такой реорганизации была децентрализация командной структуры с целью достижения большей централизации сил на поле боя тактическим маневром (гибкостью). Используя современные инновации, такие как железная дорога и телеграф, Моттк надеялся увеличить этот эффект и принести еще большее количество войск в важнейших точках.

Как сам Мольтке сказал:

"Ан приказ должен содержать все, что командующий не может делать сам, но ничто другое"

Для реализации этой концепции немцы поняли , что первые офицеры и мужчины должны быть обучены, прежде чем они смогут успешно это осуществить. Это заняло много лет, потому что идея должна была спуститься вниз до самого низкого судальтерна, сержанта

. Таким образом, характерной чертой Auftragstaktik стало большое внимание при подготовке офицеров и мужчины, чтобы быстро оценить и судить о событиях во время битвы и о том, как воспринимать эту инициативу.

Результатом этой системы "общей" или "миссионерской" планирования было то, что тактические решения для большего часть может быть оставлена ​​на операционном уровне, и поэтому желательно гибкость была достигнута. Кроме того, боевые заказ могут быть короткими, непрерывное сосредоточение на самом деле, потому что более детальное планирование действий может быть оставлено командующим на поле 2.

Auftragstaktik — это политика концепция, берет на себя готовность делегировать. Однако эта концепция предъявляет высокие требования к организации. Это может быть успешно реализовано только тогда, когда (предпринимательская) организация может соответствовать следующим условиям:

o уметь четко сформулировать свои цели и придерживаться основных требований;

o иметь хорошо подготовленных офицеров и подчиненных (руководителей), способных понимать намерения высокого командования (главного исполнительного директора)

o Имеют хорошо подготовленных офицеров и подчиненных (руководителей), способных судить о

o ситуация быстро и выбрать взять инициативу;

o готовность сотрудничать;

o иметь прозрачную организационную структуру;

o иметь хорошую коммуникационную структуру;

o Имеет общую стандартизированную систему, по которой оцениваются ситуации "Фронт" .

В те времена делегирование ответственности за тактическое поведение во время боя пидкомандирамы не было en мода

Это одна из причин того, почему при внедрении этого понятия подготовка офицеров и мужчин в этих новых идеях стала для немцев первоочередной

. В современных деловых организациях подготовка средних управления этими идеями и предоставления им свободы действовать соответственно, нередко пренебрегают. Обычная практика состоит в том, что принятие инициативы допускается до тех пор, пока он является успешным. Если это не удалось, то, как минимум, можно ожидать уменьшения. Напротив, в немецкой армии, взяв инициативу — независимо от результата, — ценились, но не принимая эту инициативу, были наказаны!

Такое отношение высшего руководства обеспечило, что офицеры и мужчины смилилися взять на себя инициативу в любой ситуации и, как это было показали, в пользу целей немецкой армии. Немецкий автор написал следующие слова в 1906 году, и они все еще действуют сегодня 3:

"Мы не пользуемся солдатами без собственной воли, которые подчинится их руководителям

безусловно. Нам нужны уверенные в себе люди [and women] которые пользуются всем своим

интеллект и личность от имени старшего командира "

Другим примером такого отношения является инструкции для немецких парашютистов:

" Вы должны понять полный смысл операции, чтобы, когда ваш лидер падает, кстати, вы можете выполнять это с прохладой и осторожностью »

Вышеизложенное свидетельствует, что:

o немцы даже наставляли ниже целиком занимает цели операции.

o Они надеются, что даже нижние чины способны возглавить.

o Они научили своих людей сделать это.

Вывод заключается в том, что с годами немцы подделывали и внедрили успешную и отличительную боевую концепцию. Поскольку они потеряли войну, интерес к этой немецкой концепции также был потерян.

Управление бизнесом сосредоточено на англо-американском методе центрального, иерархического планирования и циклов жесткого контроля ( «бюрократия»). Это, безусловно, также повлияло на то, как стратегическое планирование развивалось в корпорациях. Этот вид планирования можно применить в стабильной среде. Но когда в шестидесятых и семидесятых годах бизнес-среду стало более бурным, было обнаружено, что такая форма бюрократического стратегического долгосрочного планирования была недостаточной, чтобы противостоять часто быстро и непредсказуемым изменениям в окружающей среде

Для динамического корпоративной среды сегодняшнего дня, успех зависит от гибкости, то есть, как быстро руководители бизнес-подразделений и профессионалы на базе организации способны реагировать на непредвиденное и взять инициативу (не теряя внимания Стратегического целей и основных задач). Это методы планирования, управления и делегирования, разработанные немецкими военными, которые дают лучшие перспективы достижения этой (инновационной) гибкости

. Подобная концепция управления бизнесом д & # 39; связана с расширением полномочий как распространялась в девяти & # 39; девяносто лет. В своем практическом применении часто слишком мало внимания было уделено специальной подготовке среднего руководства, обучая их анализировать и оценивать фактическую ситуацию, предоставляя им свободу действовать соответственно, главным критерием успешной реализации концепции немецкой армии.

Примечания:

1. Раймондо Монтецукули был блестящим австрийским генералом и военным интеллектуалом (1609-1680). Он победил многочисленных турок в 1644 году и написал несколько книг о стратегии, логистику и военную поведение.

2. Руководство для D-Day — 133 страницы, немецкое заказ на вторжение в Голландию лишь на 4 страницы! См. Далее Мартин ван Кривелд, Fighting Power, Greenwood Press 1982, Выводы, глава 12.

3. Эрнст ван ден Берг "," Die elleschen Werte im Frieden und im Kriege "(" Этические ценности в мире и войне »), исследования в Militär-Wochenblatt 91 (Военный неделю) (91, 1906), Beiheft 6 (insert 6), 233, cited в Leistenschneider, 95.

[ad_2]