Главная » консалтинг отзывы » Повторяющиеся процессы, повторяющиеся прибыли

Повторяющиеся процессы, повторяющиеся прибыли

[ad_1]

Недостаточно хорошо делать; вы должны делать хорошо те вещи, которые привлекают вас к вашей цели. Эффективные люди делают все правильно, но эффективные люди делают правильные вещи в нужное время.

Эффективность — это внутренняя мера — насколько хорошо вы делаете то, что вы делаете. Эффективность является внешним показателем — насколько хорошо вы выполняете потребности того, кто вы это делаете. Ключ к эффективным действиям и последовательного достижения ваших целей — разработка, документирование и реализация повторяющихся, масштабируемых и учебных процессов. Это особенно актуально, когда команда людей должна взаимодействовать, чтобы выполнить задание.

Например, когда парусник меняет направление относительно ветра, известный как гайка, сотни квадратных ярдов паруса растягиваются вдоль одной стороны лодка должна двигаться по передней части лодки и получить порезанные по другой стороне. Во время гонки это происходит в течение нескольких секунд. Единственный способ, которым лодка может плавно и эффективно работать, — это то, когда все, кто участвует, работают вместе и придерживаются общего процесса.

Если процесс создания называется систематизацией, Lean или Six Sigma, то результат — определенный ряд взаимосвязанных & # 39; связанных действий, выполняемых для преобразования ввода результатов в достижение цели. Процесс может быть, например, шагами, которые необходимо выполнить при создании виджета. Это также может быть шагом, который выполняется при заполнении заказа виджета, создание креативного продукта или оказания услуги. Разрабатывая и документируя ваши процессы, вы определяете и определяете правильные вещи, которые нужно сделать, как, кто, где, где и когда. Почему ценные результаты, такие как:

  • Последовательный, предполагаемый выход
  • Повышение уровня удовлетворенности клиентов
  • Повышенная производительность
  • Снижение операционных расходов и увеличение доходов [19659006] Эффективное использование ресурсов.
  • Упрощенная передача знаний; Интеграция новых членов команды быстрее.
  • Пониженное хаос.
  • Улучшенная организационная гибкость, позволяющая более реагировать на изменяющиеся бизнес-обстановки

Как проектировать процессы

Управление Гуру Питер Друкер сказал: "Ни одна организация не может выжить, если ей нужны гении или суперман, чтобы управлять ею, она должна быть организована таким образом, чтобы быть в состоянии двигаться под руководством, состоящий из средних людей ". Попробуйте разрабатывать и документировать каждый шаг процесса, чтобы он мог выполнять кто-то с наименьшим необходимым уровнем квалификации. А потом спроецируйте общий процесс, чтобы быть открытым и гибким, чтобы ответить на изменяющиеся потребности рынка и ваших клиентов.

"Совершенство наконец достигается не тогда, когда больше нечего добавлять, но когда нет ничего забрать …" Антуан де Сент-Екзюпри (1900-1944), французский авиатор, писатель. Ветра, Песок и звезды стр. 42.

Ниже мы намечаем 9-этапный процесс для разработки ваших процессов. Разработка процесса требует времени, усилий и сотрудничества. Это даже требует некоторого вдохновения. Но компании с определенными и документированными повторяющимися процессами имеют более высокий уровень успеха. И как дополнительное преимущество, документированные процессы увеличивают стоимость продажи вашего бизнеса.

Начните из важнейших рабочих процессов, необходимых для вашего бизнеса. Затем переходите к другим труднодоступных областей, таких как: где часто ошибаются пользователи, участки с несоответствующими результатам или действия, по которым вы тратите больше времени или ресурсов. Определите возможности развития процесса путем определения простоты реализации и потенциального выигрыша от разработки процесса. Ищите тех, кто принесет наибольшую прибыль с наименьшими усилиями.

Документирование процесса

1. Привлечь лучших людей, которые действительно работают при разработке процессов . Они проводят рабочий день днем ​​и днем ​​и имеют лучшее представление о детальных шаги, чем вы. Члены команды, которые занимаются фактической работой, также наиболее знакомы с общими препятствиями и узкими местами. Они могут сказать вам, что может возникнуть конфликт с другими системами или процессами; они могут сказать вам, какие новые препятствия могут возникнуть. Когда люди просят внести свой вклад, они гораздо чаще вовлекаются в процесс — даже если не все их предложения будут включены.

2. Определите цель. При разработке письменных процессов, начиная с желаемого результата в уме . Затем сосредоточьте каждый процесс на этапе и измеряйте каждый шаг процесса против его вклада к желаемому результату.

3. Определить начало и завершение процесса . Для каждого процесса, начните, отвечая на вопрос: Что запускает этот процесс? Есть телефонный звонок, заказ, жалоба, виджет падает вниз? Затем четко определите начальную и конечную точку для каждого этапа процесса и общего процесса.

4. Определение входов и выходов процесса . С точки зрения производства, которая сырье и готовые изделия? С чего ты начинаешься, что ты достигаешь? Как процесс придает значение? Если процесс не добавляет ценности и не достигает желаемого результата, процесс не является необходимым. Обязанности & # 39; обязательно укажите, как выводится на следующий шаг или процесс, или заказчику.

5. Определение покупателей и поставщиков . Кто подает ваши технологические входы и кто является потребителем процесса выхода? Если процесс не имеет клиента, процесс не нужен. Каждый процесс должен обслуживать внутренний клиент, внешний заказчик или оба.

6. Определить владельца процесса . Определение одного человека, который отвечает за процесс, от одного конца до другого, имеет решающее значение для обеспечения эффективности процесса. Ключ к долгосрочной эффективности — это предоставить возможность каждому члену команды взять на себя ответственность за их успешные результаты работы

7. Занимайте всех, кто занимается процессом . Когда члены команды участвуют в процессе создания, они, скорее всего, обеспечивают его успех. Для тех членов команды, которые не входили в процесс создания, помогите им понять, как то, что они делают, способствует достижению целей компании.

8. Документ о процессе и результатах . Определив процесс, желаемые бизнес-результаты и все данные, определенные на предыдущих этапах, напишите их и предоставьте доступ всем, кто в нем нуждается. Включить в процесс разработки, какие действия нужно предпринять, если что-то не так. Используйте стандартную или стандартную отраслевую терминологию, но держите акронимы и жаргон к минимуму. Ваш первоначальный дизайн процесса служит базой для постоянного совершенствования процесса, а также делает отличный индукционный и учебный ресурс.

9. Принимаю постоянное совершенствование процесса . Поскольку ваши знания и опыт с каждым процессом усугубляются, следует пытаться улучшить способы совершенствования процесса. Это касается различных понятий как улучшение непрерывного процесса (CPI), управление бизнес-процессами (BPM) или Kaizen. Сначала идентифицируйте и устраните пункты ограничения в процессе определите и устраните расточительной, нецелевое стоимость деятельности. Это позволяет выполнять более, не работая сильнее. Хотя, когда политическая, экономическая или технологическая разрушения влияет на ваш процесс, вам, возможно, придется ввести революционные изменения.

Теория ограничения

Успешное завершение процесса, состоящего из серии или цепей взаимосвязанных & # 39; связанных действий зависит от успеха самого слабого звена в процессе. Это слабое звено, эта точка ограничения, определяет максимальную производительность вашего процесса. Выявление и усиления слабого звена — точки ограничение системы — является единственным способом укрепления самого цепи. Усиление любой ссылки, кроме слабого, расходуется на время и усилия.

Ограничения могут возникать в любом месте процесса, и они, как правило, являются внутренними или внешними. Внутренние ограничения могут быть эт & # 39; связанные с физическим узким местом, такими как ограниченная производственная мощность или оборудования. Внутренние ограничения также могут быть вызванными последствиями управления, например, от плохо разработанных систем, неопытных работников, неблагоприятных политик компании и даже неэффективных менеджеров. Существуют также операционные ограничения, такие как медленное наблюдения по умолчанию, узкие места выполнения заказов и др. Примеры внешних ограничений включают спрос, меньше, чем емкость, а также материальная или рабочая недостаток

Устранение ограничений

Физические ограничения обычно легко заметить. Просто спросите членов вашей команды, что ограничивает их выход, и они дадут вам немедленный ответ. Управленческие и операционные ограничения трудно определить, и любое ограничение может стать вызовом для решения.

Во многих случаях предпринимателем-основателем ограничения. Когда все решения должны проходить через одного человека, процесс принятия решений ограничивает всех остальных. С помощью установленных процессов владельцы и менеджеры больше не должны управлять бизнесом. Они могут сосредоточить внимание на стратегических вопросах, которые создают рост бизнеса. Это также делает компанию проще продавать, но это тема другой день.

Вот Теория ограничений п & # 39; ятиетапний процесс, который поможет вам улучшить пропускную способность процесса и ваш бизнес

1. Определение системных ограничений . Ограничением является любой ресурс с меньшей пропускной способностью, чем спрос на него; что затягивает процесс или останавливает вас от достижения вашей цели. Начните с самого худшего преступника. Это ваша слабая звено или пункт ограничения.

2. максимизировать эффективность ограничения . Повторно назначьте людей, оборудования или графики, чтобы ограничения работало на полную мощность. Например, добавить людей, добавить ночную или исходную смену, приобрести больше оборудования или улучшить операторские навыки, независимо от того, что нужно для получения максимальной пропускной способности от ограничения.

3. Покорять все остальное к ограничению . Настройте выход всех эт & # 39; связанных задач и процессов на емкость ограничение — слабый шаг. Не позволяйте переделывать предыдущие процессы и приводить к накоплению рабочей силы

4. Поднимите ограничения . Ограничение — это самый дорогой процесс в системе, поскольку он ограничивает пропускную способность. Увеличьте способность ограничения, чтобы она перестала быть ограничением. Это может быть достигнуто, например, путем ускорения оборудования или уменьшения нагрузки или спроса на него. Делая эти вещи, вы поднимаете задания на без ограничения.

5. Ищите новое ограничение . Когда ограничения, определенные на шаге 1, уже не является самым слабым местом системы, ищите новое ограничение, которое занимает его место. Некоторое другая задача или шаг станет самой маленькой частью процесса. Таким образом, всегда сосредотачивая усилия на слабых н & # 39; связям и узких местах вашего бизнеса, вы получаете максимальную выгоду от ваших усилий по улучшению.

Определение и документирование ваших процессов делает ваш бизнес более конкурентоспособным: с помощью определенных процессов вы сможете оценить вашу сильные и слабые стороны и определить возможности для улучшения. Вы можете улучшить качество продукта и услуги, а также последовательно доставлять своим клиентам, повышая удовлетворенность клиентов и лояльность. Вы лучше справляетесь с неизвестными и быстро реагируете на изменения в конкурентной ландшафте. Короче говоря, определяя, документируя и соблюдая ваших процессов, вы последовательно выполняете правильные вещи в нужное время и можете быстрее правильно правильно, когда вы не являетесь.

[ad_2]