Главная » консалтинг отзывы » Если опыт и тренировки в центрах распределения настолько плохи, почему статистику не показывают?

Если опыт и тренировки в центрах распределения настолько плохи, почему статистику не показывают?

[ad_1]

Новый гостиничный работник попросили очистить лифты и сообщить об этом руководителю после завершения задания Когда работник не с & # 39; явился в конце дня, руководитель утверждал, что, как и многие другие, он просто Однако после четырех дней руководитель напал на нового сотрудника Он убирал в одном из лифтов "вы, конечно, не чистили эти лифты в течение четырех дней, вы?» обвинению спросил начальника. «Да, господин, — сказал работник — это большая работа, и я еще не закончил — понимаешь, что больше сорока они , Два на каждом этаже, а иногда даже не там … »

История может быть знакома немногим. Тем не менее, подчеркивая, что сообщение является надлежащим обучением в незнакомой среде, важно. Склады и дистрибьютор & # 39; юторськи центры уделяют большое внимание обучению руководству, которым они ищут яркую, талантливую и опытного человека. Но когда дело доходит до найма персонала людей, которые действительно собираются делать работу, они получают кого-то из минимальной образованием и опытом работы. Большинство компаний нанимают каждый час работников, которые, возможно, были несколькими компаниями в прошлом, а также ассимилировали их в своей организации немедленно и знакомились с операцией, когда они идут, а в некоторых случаях вообще вообще.

Проблема с этим методом заключается в том, что компания получает, возможно, несколько месяцев производительности от работника, прежде чем наступит последствия отсутствия надлежащего обучения и опыта. Если ситуация сохранится, это может привести к большим трудностям с точности инвентаризации к аудиту, не говоря уже о потере доходов компании, а цикл повторяется путем прекращения работы работника и повторения такой ошибки с новым найму.

Большинство новых сотрудников на складе происходят от других организаций или временных служб, а через несколько дней — на практике прежних фирменных привычек принимать, хранить, собирать и перемещать продукты. Но все компании не одинаковы и, несмотря на то, что вы можете хотеть, чтобы они выполняли другой способ, если вы не научили их в вашей культуре и процессах компании или, хуже, они испытывают недостаток опыта, то они, как правило, учатся в других, которые не могут быть правильный путь, если вы хотите иметь качественную рабочую силу.

Дефицит обучения и опыта

Дефицит обучение и опыт может оказать неблагоприятное влияние на вашу организацию. Путешествуя по миру, я заметил много оправданий относительно того, почему организации не могут правильно тренировать своих почасовых работников. Некоторые, например, "если я учу их, они поедут и научатся в другом месте". Или "у нас нет бюджета для обучения компании". Но вопрос, можете ли вы позволить себе не учить их? Согласно последним статистическим данным, средняя компания минимум 1,6 часа простоя в неделю (то есть уменьшение производства, задержки в обслуживании, остановки и неточное сбор данных). Для более правильной точки зрения, распределительный центр с 50 работниками, которые платят 29 долларов в час (15 долларов в час зарплата + 14 долларов в час в выплатах), стоимость простоя такой компании составит 9280 долларов в неделю, переводится на более 110000 долларов в год.

Это под предположением, что все работники компании будут вынуждены прекратить все производство во время простоя, который может произойти, но только несколько ключевых работников, работающих на доках, могут серьезно повлиять на операцию. Но прежде чем оценить затраты на простоя, вам необходимо определить его происхождение. Лучший способ достичь этого — провести анализ угрозы простой. Некоторые угрозы, которые могут привести простой

1. Внутренние и внешние источники

• Технологические

• Случайные и умышленные

• Контролируемый риск или те, которые не зависят от управления организацией

• События с предварительным предупреждением и без предупреждения

• Сотрудник Отпуск по болезни

• Отступления

• Квалифицированные и неквалифицированные работники

2. Три вопроса, которые следует сосредоточить на анализе угрозы.

• Определить соответствующие вопросы по соблюдению

• Установить расходы, & # 39; связанные с каждым вопросом соблюдения

• Разработать процессы повторной экспертизы непрерывных угроз

Преимущества обучения и опыта [19659009] Квалифицированные и преданные работники на низших уровнях является хорошей деловой практикой и имеют смысл. Эмпирические данные свидетельствуют о значительной корреляции между опытом и компенсацией (см. Роберт Уиллис, 1986 г.., Тереза ​​Девин и Николас Кифер, 1991 г.. Для опросов). Кроме того, обучение на рабочем месте, практическое обучение и стажировку обеспечивают опыт значительных затрат как для лиц, так и для организаций: Sherwin Rosen (1972: p327) заявляет: "w) работники требуют возможности обучения и готовы платить за них с момента их сбытовые навыки или знания и соответствующий доход увеличиваются "

Важность опыта и подготовки ваших сотрудников может обеспечить больше, чем просто компенсация, может сэкономить время для организации; работники имеют более позитивные чувства об организации, они становятся на хорошем состоянии и знают, что они делают.

Опыт и обучение повышают ценность вашей организации, и работодатели знают, что эти ценности, эти сотрудники приносят, перекладывают;

• Увеличение прибыли

• Снижение расходов

• Повышенное качество и

• Повышение уровня удовлетворенности клиентов

Хайманн и Баррера (2010) показали ценность сотрудников в своем исследовании, где они брали интервью & # 39; Интервью с работниками на всех уровнях, от самых низких до тех, кто работает на руководящих должностях, включая руководителей, финансовых директоров и COO в девяти & # 39; пяти разных странах. Компании колебались в размере от 27 до 126 000 работников, в том числе в государственном и частном секторах автомобильного, финансового, личного, машиностроения и оборудования, фармацевтической, пищевой, строительной и промышленной металлургии.

Они пришли к выводу, что такие компании, как Costco и Great Little Box Company, через стимулы, предлагаемые ими от самого низкого уровня работника к высшему руководству, имеют более счастливы, производительные работники и меньший коэффициент оборачиваемости, чем их конкуренты в той же отрасли. Они также обнаружили, что важно, что для лечения Costco очень важно, это привело к усилению мотивации и высшего качества обслуживания. Эта комбинация, а также хорошая заработная плата и знания о том, что существуют возможности для продвижения, являются важными стимулами для работодателей. Высокое качество обслуживания мотификованих и заинтересованных сотрудников в Costco в сочетании с низкими ценами означает, что клиенты вернулись и готовы платить членские взносы.

Компания Great Little Box практиковала стратегию открытого менеджмента (ежемесячные встречи, обсуждают организацию, финансы, производство и производительность продаж с персоналом на каждом уровне), эти отважные работники чувствуют собственность в компании еще в или быть более эффективным, руководство организаций включило раздел прибыли. Компания Great Little Box также поощряла сотрудников выдвигать идеи экономии средств. Одна такая идея, объясняется, в межведомственной части используется определенная часть оборудования, используемого исключительно в маркировке, но теперь делится с ведомством, ответственным за печать картона, объясняется тем, что расходы на 12% объясняются задачами, которые поступают в полиграфической компании в прошлом .

Идеи и стратегии привлечения работников — это не что иное, как мы рассматривали такие программы, как TQM, качественные круги и Agile, все то же, но в отличие от The Great Little Box Company, фактически реализовывалась и выполнялась; это была лишь одна модная идея, которая вымерла, когда пришла очередная большая волна поп-менеджмента.

Стратегия управления открытыми книгами служила большой компании Little Box с точки зрения значительных доходов и прибыли. За последнее десятилетие их продажи увеличились вдвое с 17 млн. К 35 млн., И за последние семь лет успех компании позволил ему приобрести активы шести компаний.

Зенгер, Фолкман и Эдингер (2010) сделали вывод в своем исследовании компаний, которые были выгодными. Они определили п & # 39; Пять областей, которые были распространены среди компаний с существенным ростом.

1. Удовольствие / обязательства & # 39; Обязательства работника

2. Оборот работников

3. Процент работников, которые думают об отказе

4. Удовольствие от оплаты

5. Высокая приверженность

Исследование Zenger, Folkman & Edinger (2010), хотя и не включительно, свидетельствует о том, что опыт, обучение и привлечение работников важны для роста и прибыльности компании. "Costco" и "Большая коробка" — это два примера успешных компаний с опытом, обучением и участием компаний на каждом уровне, но это не точное правило. Стимулы и привлечения — это факторы, которые следует знать, но для того, чтобы замечательные идеи по экономии денежных средств организации, нужно иметь определенный опыт и подготовку персонала на каждом уровне.

Достижения того типа успеха, который получил Costco и The Great Little Box Company; Компании должны найти то, что для них работает, и как это эт & # 39; связано с целями компании. Не следуйте другим организациям или подражать свои системы управления, поскольку каждая компания отличается и не нуждается в переводе в успех вашей компании.

Список литературы

Хейманн, Дж., Баррера, М. (2010). Как компании могут получить прибыль от повышения компенсации внизу. Ivey Business Journal, декабрь 2010

Розен, С. (1972). "Обучение и опыт на рынке труда", Journal of Human Resources, 1972, 7. стр. 326-342.

Зенгер, Дж., Фолкман, Дж. & Эдингер, К. (2010). Как чрезвычайные лидеры удваивают прибыль:

Декодирование тенденций лидерства, чтобы узнать о шаблонах.

[ad_2]