EQ против IQ

[ad_1]

В бизнесе мы всегда ищем способов получить преимущество перед конкурентами. В течение многих лет организации считали, что яркие, умные люди стали ключом к замечательным результатам. Но "книжные вкусы" в виде высоких IQ или звездных GPA, мы сейчас знаем, не всегда переводят в равной степени образцовой работы. Н & # 39; связь ограничен в лучшем случае.

Коэффициент интеллекта (IQ) — это показатель когнитивной способности — способность человека мыслить и розумуватися. IQ обычно не сильно меняется после достижения 12-15 лет. Много не ручных рабочих мест требует выше среднего IQ; то есть они имеют "высокий уровень IQ". Но наем людей с высокими IQ не является гарантией, что они будут хорошо работать на этой должности.

Ответ на то, почему это может остановиться в беседе, которая состоялась между двумя профессорами психологии, Джоном Майером и Питером Салова, в 1987 году. Салу, Йельского университета и Майера из Университета Нью-Гемпшира обсуждали Особый, наглый политик и готов вопрос: как может кто такой умный действовать столь необоснованно немым? Они пришли к выводу, что принятие решений требует большего, чем интеллекта, или того, что мы обычно думаем как IQ. Майер и Салова вскоре разработали концепцию эмоционального интеллекта (EQ).

Дэн Голман подобрал на эту тему в своей книге "Эмоциональная разведка" в 1995 году: "Почему это может иметь значение больше, чем IQ". Один из основных исследований книги Големани включал исполнителей звезд в престижных лабораториях Bell в Принстонском университете. Руководителям было предложено определить высоких исполнителей среди инженеров и ученых, которые там работали. Считалось, что все инженеры и ученые имели высокие уровни интеллектуальной собственности для выполнения своих рабочих мест, однако некоторые из них оказались выдающимися, тогда как другие — только средние.

Големман использовал стандартные тесты на IQ и личность в обеих группах и не обнаружил существенной когнитивной различия между звездами и средними работниками. На основании этого исследования Голман писал в Гарвардском бизнес-обзоре, академический талант не был хорошим показателем производительности на рабочем месте, а также не был IQ.

После детальных интервью & # 39; й, социальный ученый рассмотрел критические различия. Звезды построили сети ключевых людей. Они использовали свои сильные межличностные навыки для создания неформальных коллективов компетентных людей, на которые они могли опираться, когда это необходимо. Те же межличностные навыки помогли им создать гармонию среди своих сотрудников и менеджеров. Големани видел это мастерство в команде как необходимое для превосходной работы.

Исследование Големани привели его к выводу, что лидеры ведут действия, строя отношения, признавая свои собственные эмоции, реагируя на потребности других и проявляя свои ошибки. Он называл эти сигналы эмоциональным интеллектом (EQ) и определил его в целом как способность распознавать, понимать, использовать и управлять эмоциями в себе и в других. В отличие от познавательного интеллекта, эмоциональный интеллект должен быть обучен и обучен.

Ключевые эффекты эмоционального интеллекта

Люди с высокими эквалайзеры имеют п & # 39; Пять общих качеств или компетенций:

— Оптимизм — способность предвидеть лучший выход из событий или действий
— Самосознание — знание о текущем эмоциональном состоянии , сильные и слабые стороны
— эмпатия — понимание других людей. точки зрения и процессы принятия решений
— Impulse Control — способность ум & # 39; якшиты желание действовать (как в: подумайте первым и действуйте позже)
— тестирование реальности — способность видеть вещи как таковые, как мы хочешь, чтобы они были

. Чем больше свойств и качеств человек, тем больше они используют их, тем выше их эквалайзеры, которые они, как правило, нет.

Ловкость и лидерство

ли дураки лидеры делают лучших лидеров? Ответ: это зависит от господствующего настроения. Или является лидером оптимистичным и счастливым, пессимистическим и депрессивным? Мало кто будет оказывать полную поддержку мрачном, циничном лидеру, по крайней мере, очень долго. Их негативный характер, не говоря уже об отсутствии положительного отклика, приводит к высокому обороту на рабочем месте, а также может повлечь за собой некоторые недопустимые саботаже организации отомстить.

Счастье — и привлекательная аура, которую она производит, — это и эмоция, и усилитель настроения. Последние исследования указывают на то, что счастливые люди наслаждаются жизнью и живут дольше, чем несчастные люди. Ничего удивительного, поскольку содержание людей сосредотачивается на позитивных и окружающих себя подобными людьми — не говоря уже о том, что они более готовы принять изменения. Считается, что "мантия счастья" влияет на людей просто потому, что внимание привлекает привлекательность. Теперь мы также знаем что-то другое: счастье имеет заметный, положительное влияние на производительность.

Это все может звучать очевидно, но как часто нанимают работников найма или рекламу менеджеров, которые не могут подключиться или мотивировать своих работодателей?

Я провел 27 лет наем менеджеров, которые, в свою очередь, нанимали торговых и административных людей. Мое собственное наблюдение указывает на то, что несколько недовольство или несчастье с прошлым и / или текущей государством часто является хорошим делом. Менеджеры и лидеры, которые всегда довольны текущей ситуацией, не очень мотивированы изменить его. Многие успешных предпринимателей и руководителей счастливы, но недовольны текущим состоянием. Недовольство заставляет их создавать изменения или сделать что-то лучше.

Другой настроение, которое влияет на результаты, — это оптимизм — взгляд на мир как на положительное место, а будущее как яркое и достижимо. Оптимистичный настрой почти необходимым качеством среди лидеров, поскольку он переживает их язык с надеждой и возможностью для желаемых результатов.

Дифференциация между истинным оптимистом и пессимистом легко, по словам Джошуа Фридмана, автора искусства лидерства: как получить результаты с эмоциональным разумом. Фридмен утверждает, что оптимист смотрит на беспокойное состояние как временный, изолированный и изменчивый, тогда как пессимист считает его постоянным, всепроникающим и неизменным. Оптимисты видят возможность изменений, а пессимисты видят цепи настоящих.

Настроение лидера является важным, так как настроение является заразным и быстро движется от человека к человеку. Лидеры & # 39; Преобладающее настроение часто становится настроение организации, которая может определять долговременный успех или неудачу.

Оптимизм, тревога, депрессия и уверенность — это долговременные состояния бытия, переживают большие промежутки времени. Эмоции имеют тенденцию быть менее живыми и вызванные событиями. Однако наше настроение часто определяет нашу эмоциональную реакцию на событие. Когда мы встречаем событие, требующее эмоциональных навыков, наша способность уменьшается или усиливается нашим настроением.

Бенчмаркинг и тестирование для эквалайзера

Разница между менеджером и лидером — это, как правило, 90 процентов навыков эквалайзера. Менеджеры часто назначаются на свои должности не из-за их навыки управления, а учитывая их знания и опыт. Некоторые менеджеры продолжают стать великими лидерами, а другие становятся только хорошими менеджерами, а некоторые даже этого не делают.

Чтобы использовать эквалайзер как инструмент найма, многие компании ориентировались на позиции высших и низших исполнителей эмоционального интеллекта. Процесс сравнительного анализа определяет хиты, которые присутствуют в высоких исполнителях и отсутствуют в нижнем ранге. Затем компании могут проверить потенциальные кандидаты на эти операции или компетенции EQ, необходимые для работы.

Доступны два тесты, которые эффективно измеряют эквивалент человека. MSCEIT, разработанный Майером, Салу и Дэвидом Карузо, был первым испытанием на эквалайзер. Более обновленный тест был разработан Rueven Bar-On, психологом, который создал термин "эмоциональный фактор". Модель Bar-On (более широко используемая и проверенная, чем MSCEIT) испытаний в п & # 39; пяти общих областях:

— Intra-Personal — способность осознавать, управлять и выражать эмоции
— Inter-Personal — способность инициировать и поддерживать отношения с другими
— адаптивность — способность быть гибкой, решать проблемы и быть реалистичной
— Управление стрессом — способность терпеть стресс и управлять импульсами
— общее настроения — уровень счастья и оптимизма

Я люблю подходить к идентификации компетенций EQ, необходимых для работы, к с внешней, так и с внутренней точки зрения. Внешний подход требует тщательно продуманной, облегченной сессии, в которой от п & # 39; пяти до семи человек в организации используются возможности понимания компетенций EQ, которые, по их мнению, необходимы для достижения превосходных результатов работы на определенной должности. Внутренний подход предполагает оценку лучших исполнителей, которые сейчас работают, чтобы определить, какие компетенции доминируют. В идеале организация должна делать оба и сочетать результаты, но чаще всего эта работа является новой и не имеет обязанности & # 39; связей для оценки. В таком случае организация может полагаться только на внешние результаты.

Приведенный подход позволяет оценивать как претендентов, так и ведущих операторов, и сравнивать их показатели. Цель состоит в том, чтобы дать четкое, количественное представление о том, что руководит производительностью в определенной работе, а также определить возможности для использования сильных сторон и управления отдельными слабыми сторонами.

Большинство организаций хотят, но не имеют замечательных исполнителей. Узнав больше о эквалайзеры, сочетание кандидатов на должности с тестами и создание более преднамеренного процесса найма, ваша организация с радостью может стать исключением.

Спикер выступлений Стивен Блекзли является управляющим партнером GMS Talent LP в Х & # 39; Хьюстоне, штат Техас. Он является автором программы "Целевая цель — секрет высокой эффективности", "Стратегическое наем: завтрашние преимущества сегодня" и автор-авторов ежегодника ежегодного консалтинга "Пфайфер".

[ad_2]