Главная » консалтинг отзывы » KPMG Financial Services Consulting — определение рыночной стратегии

KPMG Financial Services Consulting — определение рыночной стратегии

[ad_1]

Чтобы быть более успешным, бизнес должен руководствоваться более стратегически. Есть по крайней мере один бизнес, который взял собственную совет и сделал именно это, с выдающимися результатами. В этой короткой статье рассматриваются ранние шаги в процессе стратегического управления бизнесом и наглядный пример того, как стратегическое управление может существенно улучшить производительность бизнеса.

На протяжении 1993-2001 гг. Консалтинговая практика КПМГ в финансовой сфере (ФСБ) в Соединенных Штатах росла непредсказуемой скоростью. Доходы на практике выросли в течение этого периода при сложном годовом темпе роста не более 40%. За пределами США этот высокий темп роста начался через пару лет позже, чем в США, но как только результаты были подобными. С начальной точки менее 100 000 000 долларов США в 1993 году, в 2001 году, после нескольких лет значительного роста, мировой доход от FSC превысил 1,2 миллиарда долларов.

Существовал множество факторов, которые способствовали этому чрезвычайному росту. Цель этой статьи — обсудить одну из них, рыночную стратегию, определенную для практики. Можно утверждать, что рыночная стратегия является важнейшим фактором успеха этой практики, но, независимо от того, это, по меньшей мере, является первым шагом в продвижении практики.

Рыночная стратегия

Рыночная стратегия, выбранная для FSC, была "управление бизнесом". Эта стратегия рынка оказалась отличным выбором для FSC по нескольким основным причинам:

  • Стратегия управления бизнесом четко отличала FSC конкурентов. В то время фирмы на рынке, которые консультировались с организациями финансовых услуг, можно разделить на три основных типа. Были системы интеграции и управляемые фирмы услуг, которые подходили на рынок с их функциональными навыками и большими пулами ресурсов. Существовали компании с общей стратегии, которые подошли на рынок, с их консалтинговым процессом и репутацией корпоративного уровня. Там были также десятки нишевых фирм, которые подошли на рынок с их знаниями и опытом в ограниченном спектре услуг. Ни одна фирма на рынке не предлагала услуги, где требование было глубиной деловых знаний. FSC выбрал этот путь, и быстро стал дифференцироваться на рынке.
  • Стратегия "управление бизнесом" построена на сильных сторонах FSC. Традиционно FSC нанимает консультантов, имеет по крайней мере три года опыта работы в отрасли. Этот практический опыт работы стал хорошей отправной точкой для развития еще большей глубины деловых знаний и понимания лучших практик в области.

Природный клиент

Естественными клиентами стратегии "управление бизнесом" FSC были руководители внутренних направлений бизнеса в крупных организациях финансовых услуг. Это были люди, которые обычно имели титулы исполнительного вице-президента или иногда заместители председателя правления, и которые имели полную ответственность за прибыль и убытки торговых, корпоративных, рынков капитала и других крупных предприятий. Другие фирмы были ориентированы на руководителей технологий, в Совет директоров или на низших уровнях организации. Другие фирмы не строго определяли руководителей, которые имели повседневную ответственность за кредиты и увольнения, и которые также были главными меценатами своего бизнеса на рынке.

Рыночная стратегия ФСБ с & # 39; появилась для линейки руководителей предприятий, и они контролировали существенные услуги бюджеты. Рыночная стратегия требовала глубоких знаний о бизнесе. Функциональные знания также важны, но только в контексте деловых знаний. Часто вопросы, с которыми сталкиваются бизнес-руководители, нельзя разделить на функциональные составляющие. Нужно было о & # 39; объединить различные функциональные навыки, такие как стратегия, риски, финансы, операции и технологии, в проектные команды, все с глубокими деловыми знаниями.

Факторы покупки

Линейка деловых голов, которые были физическими клиентами FSC, имела два фактора покупки, которые не подлежали компромисс при выборе консалтинговых фирм:

  • Там может быть никакого изучения бизнеса на работе. FSC не только вышил этот покупательский фактор, но пытался сделать это еще одним шагом. Цель состояла в том, чтобы назначить профессионалов проектам, которые знали бизнес лучше, чем любой персонал клиента. Поэтому лучшие практики в области были представлены клиентам при обычных консультационных проектов.
  • Расходы консалтинга должны иметь окупаемость. После того, как понял, этот фактор покупки стал преимуществом FSC. Руководители бизнес-направлений гораздо склонны тратить деньги на консалтинговые проекты, когда существует количественная известна окупаемость. FSC обладает знаниями и уверенностью, чтобы при необходимости принимать обязательства & # 39; Обязательства по возмещению.

* * * * * *

FSC пользуется беспрецедентным ростом в течение 1990-х годов. Одним из главных факторов, способствовавших этому росту, была стратегия FSC по "управление бизнесом". Рыночная стратегия обратилась к внутренним руководителей направлений бизнеса, которые стали естественными клиентами FSC. Эти природные клиенты имели требования к выбору консалтинговых фирм, которые требовали глубоких деловых знаний и окупаемости затрат на консалтинг. Стратегия рынка была эффективной для FSC.

Принимая первый шаг в направлении стратегического управления, требуется огромное количество сбора информации, анализа, понимания и напряженной работы, но, наконец, результаты стоили этих усилий. FSC не был бы таким же успешным в течение этого периода, а не сначала стратегически мысля.

[ad_2]