Главная » консалтинг отзывы » 5 магистерских шагов к успеху бизнеса — для устойчивого, прибыльного роста!

5 магистерских шагов к успеху бизнеса — для устойчивого, прибыльного роста!

[ad_1]

чем строится?

Business Excellence просто означает быть лучшим, которым вы, возможно, можете быть как организацией. Цель этой статьи заключается в определении того, что участвует, если ваша организация решит осуществить эту бесконечное путешествие. При правильном применении бизнес-преимущества дают огромную пользу частным, государственным и некоммерческим организациям.

Однако позвольте мне предупредить здесь … в результате ведения собственного бизнеса, а также содействие или консультирование по практическим реализаций для примерно 1000 других компаний в течение последних 35 лет, я обнаружил, что традиционные рекомендованные подходы по внедрению просто недостаточно практически для малых и средних предприятий (МСП). Этот обзор написан для любого МСП, который стремится к совершенству, и построен на трех фондах: упрощение; интегрировать; Последовательность

5 Мастерская ПУТЕЙ — Обзор

Неудивительно, что после примерно 60 лет применения и тестирования, сейчас существует высокая степень согласования между национально защищенными рамок для достижения передового опыта бизнеса со всего мира. Но для малого и среднего бизнеса существует 3 основные проблемы, когда пытаются реализовать любую из этих рамок:

  1. Как правило, существующие 7-9 критериев успеха, эти системы оказываются слишком сложными для того, чтобы люди могли запомнить & # 39; Введенные условия сердце .
  2. Не существует рекомендуемой последовательности для решения всех критериев во времени.
  3. Рекомендуемый подход — начать с всеобъемлющего обзора текущей эффективности организации по каждому из 7-9 критериев, а затем для решения наиболее приоритетных сфер для совершенствования, — но это требует значительного времени и денег, и не привлекайте всех работников.

Мы обнаружили, что рамки упрощенные важны для интеграции всех мероприятий по внедрению. Эта структура отвечает международно признанным структурам, но имеет лишь 5 основных шагов (вместо 7-9 критериев оценки). Мы также обнаружили, что эти 5 магистерских шагов должны быть реализованы в логической последовательности . С акцентом на Клиента в качестве главного водителя 5 Мастер-шагов (все из которых являются предпосылками для Business Excellence):

  1. Общая стратегическая направленность
  2. Design Design & Immprovement
  3. Измерение производительности и обратная & # 39; связь
  4. Увлечения знаний и лифтов
  5. Лидерство и управление изменениями

1: Общая стратегическая направленность

С учетом клиента как всепоглощающего фундаментального драйвера Первой предпосылкой успеха в бизнесе является Совместная стратегическая направленность — эффективное предо я возможности каждому человеку в организации тянуть канат в том же направлении. Суть стратегии заключается в том, чтобы переместить всех, откуда мы сейчас, до того, где мы хотим быть в будущем во времени.

Доказательство большой стратегии — это четкая и последовательная картина решений фактически сделана организацией в целом!

2: разработка и совершенствование процессов

С вся работа выполняется с помощью процессов это означает, что Process Design & Improvement должен быть вторым условием для достижения успеха в бизнесе. Иными словами, Process Design & Improvement — это КАК мы достигнем нашего совместного стратегического направления.

Этот Master Step, как правило, дает наибольшую пользу для организации!

3: Измерение производительности и обратная & # 39; связь

Со временем, конечно, мы хотим знать где бы мы достигли нашего совместного стратегического направления и наши ключевые процессы, которые нас помогут, здоровы! Вот следующая предпосылка для отличной деловой активности — это измерение производительности и обратная & # 39; связь.

Это лучше всего подходит для измерения ключевых показателей эффективности (КПЭ) для достижения наших согласованных стратегических целей и б) для здоровья & # 39; я наших основных процессов, которые вместе составляют операции. Лучшая практика заключается в том, чтобы ограничивать результирующую количество КПЭ тем, которые считаются важными. Это минимизирует усилия, необходимые для их усовершенствования и предоставления информации тем, кто подотчетен.

4: Интересы знаний и использования кредитных ресурсов

Увлечения знаний и ликвидность становятся все более важными в течение последних 40 лет, так как организационные ресурсы продолжают становиться намного более информационными и менее финансовыми. Есть 3 сложные причины, почему МСП нужно эффективно собирать свои знания:

  1. Драматические технологические изменения (Интернет, электронная почта и т.д.) позволили конкурентам захватывать и использовать свои знания с большей легкостью.
  2. Глобализация утверждает, что мы остаемся на вершине развития отрасли, чтобы оставаться конкурентоспособными.
  3. Мобильная рабочая сила — работники, как правило, используют свои знания с ними, когда они ничего не оставляют, но делают то с этим.

5: Процесс проектирования и совершенствования

Наконец, лидерство и управление изменениями является критическим, поскольку трансформация в направлении к совершенству бизнеса может произойти только тогда, когда все ваши люди увлекаются и способны участвовать в изменениях.

Теперь давайте рассмотрим каждый из основных шагов в рекомендованной последовательности осуществления …

МАСТЕР-ШАГ №1: УПОЛНОМОЧЕННЫЙ стратегические направления

Организация Стратегический план зависит от наличия согласованной высокоуровневой (1 страница) модели процесса для всего бизнеса организации. Если какая-либо ключевая бизнес-процессия организации является достаточным "нарушенной" & # 39; гарантировать процесс реинжиниринга & # 39; (То есть с нуля!) В период планирования (обычно 3 года) организация должна включить эти стратегические приоритеты в реинжиниринг. Это потому, что проекты реинжиниринга настолько фундаментальны, что они имеют стратегический характер по своему характеру и влиянием.

Это можно достичь с помощью следующего простого метода планирования, отражает четыре аспекта Кампалу и Нортона "Сбалансированная система показателей" & # 39; (1).

Стратегический план разработан сверху вниз с помощью 1-страничного графического формата, который возглавляется долгосрочным, ориентированным на клиента заявление Vision.

Задача Финансы сначала идентифицировано, что соответствует видению организации за период планирования.

Заказчик Цель (и) наступает дальше, поскольку клиенты являются источником поступлений организации, который регулирует "Финансы" & # 39; успех Задачи клиента обычно решают, какие продукты / услуги (новые или существующие) предназначены для тех рынков (существующих или новых).

Процесс Цель становится следующим, поскольку процесс "Ключевой бизнес" (добавление стоимости) обеспечивает доставку своих товаров или услуг своим клиентам. Все, что нужно сделать здесь, в этом упрощенном подходе для МСП, — определить согласованные высокие приоритетные ключевые бизнес-процессы, которые необходимо реинжинировать (с нуля) в течение планового периода. Реинжинируючы лишь 1-2 таких процессов в год, можно избежать чрезмерных проблем управления изменениями, одновременно гарантируя, что ключевом бизнес-процессу не разрешается больше, чем на 7 лет. Лучшая практика предполагает, что каждый основной бизнес-процесс следует реинтегрировать один раз в 7 лет для получения конкурентных преимуществ!

Наконец, задача People & Infrastructure сформулированы таким образом, чтобы процессы организации были блестящими. Люди и инфраструктура (например, ИТ-инфраструктура, фабричные или офисные помещения) является основой Стратегического плана. Эта последняя "Люди и инфраструктура" перспектива может быть использована для решения любых стратегических вопросов, которые не входят в одну из трех других перспектив, превышающих ее, в Стратегическом плане на один страниц.

Есть несколько важных особенностей этого простого, непосредственного подхода к разработке 1-страничной (графической) стратегической программы организации:

  1. "Финансы". перспектива высокой, поскольку финансовые показатели конечным индикатором отставание для организации. Если & # 39; Финансы & # 39; не здоров, организация не может инвестировать надлежащим образом в любой из трех других перспектив.
  2. Стрелки, с & # 39; объединяют цели, являются ключевыми для логического "причины и последствия" поток диаграммы — от дна (причины) к вершине (эффекты). Поэтому нижние слои диаграммы являются необходимыми условиями для того, чтобы организация могла достичь "денег" Цель (цели) и, следовательно, общее видение.
  3. Если стратегический план должен быть легким для всех работников, чтобы они могли запомнить & # 39; ятовуватись (чтобы обеспечить ежедневное принятие решений!) И сохранять текущий счет через ежемесячный мониторинг и проверку, он должен содержать не более 7 (общих) целей.
  4. Каждая цель должна быть о фундаментальных изменения — не об статус-кво. Например, никакая цель не должна начинаться из слов: "Продолжайте …"
  5. Каждый слой "#. Должен содержать по крайней мере 1 об & # 39; объективную цель, чтобы в общем Стратегическом плане не было логических пробелов. Например, стратегический план по 5-ти финансов цели, но не цели в любом из других 3-х слоев, не могут быть легко реализованы. Такой Стратегический план будет наивным — похож на "императора без одежды".
  6. Пункты пулевои точки & # 39; для процесса & # 39; Процесс & # 39; слой просто отражает высокий приоритет 1-го столетия Процессуальной модели, соответствующей н и высшие уровню 1-го этапа процесса реинжиниринга. Чтобы избежать чрезмерного обременения организации, следует планировать и внедрять максимум 1-2 проекта по реинжинирингу в процессе в год на 3-летний период планирования. В идеале каждый основной бизнес-процесс следует реинжинирюваты каждые 7 лет, чтобы предотвратить его устарелостью.
  7. Каждая цель должна быть измеряемая хотя бы одним (и, желательно, только одним) КПЭ, который следует регулярно контролировать, чтобы следить за прогрессивным достижением этой цели.
  8. Для каждой цели, как правило, 6-8 действий должны быть сформулированы и запланированных для достижения этой цели в полном объеме до конца планового периода. Лица должны быть предназначены для руководства (т.е. для управления проектами) каждое действие, и Менеджер о & # 39 объектов также должен быть предназначен для регулярного отчета об общем прогресс действий и о соответствующем достижения & # 39; КПИ.
  9. Для крупной организации среднего и малого бизнеса одинаковой языке и форматом следует использовать каскадный режим & # 39; корпоративный стратегический план для всех подразделений, департаментов и тому подобное. Это значительно упрощает процесс обеспечения стратегического согласования и привлечения работников к общему общего стратегического направления.

MASTER STEP № 2: ПРОЦЕСС И ДИЗАЙН

Почему дизайн и совершенствования процессов является настолько важной частью делового опыта?

Все начинается с простого и всеобъемлющего определения "процесса" … последовательности действий, которые сближают некоторую форму ввода с некоторой формой вывода для некоторого клиента (внутреннего или внешнего) Учитывая широкое определение, с этого следует, что вся работа там, прежде чем закончиться процессами.

Кроме того, следует, что каждая организация, выполняющая работу, уже выполняет широкий спектр процессов .

Нынешние процессы организации могут быть описаны различными способами. Например, некоторые процессы могут быть хорошо продуманы — другие плохо разработаны. Некоторые из них могут быть хорошо документированными, а другие плохо задокументированы. Тем не менее, другие могут быть коллективно ad-hoc, где другие другие могут быть тщательно организованы. Дело в том, что если какая-либо организация желает быть отличной, то она сначала должна согласиться, которые ее важнейшие процессы. Далее он должен убедиться, что эти ключевые процессы должным образом разработаны, а затем усовершенствованы, чтобы быть максимально полезным.

В общем, активная разработка и совершенствование процессов является критической компетентностью для любой организации, которая стремится достичь успеха в бизнесе. Организация может "пройти" без активных и профессиональных инструментов и методов проектирования и совершенствования процесса (большинство из них!), Но это никогда не будет замечательным.

Ни один из вышесказанного не может иметь место без организации определяет его основные процессы как часть стратегического планирования и развертывания (мастер-шаг №1). И именно здесь мы можем учиться у тех людей по всему миру, кто уже был на этом пути. Они обнаружили, что это гораздо проще, если отделить ключевые процессы, которые поставляют продукты или услуги для внешних клиентов из тех основных процессов, которые обслуживают внутренних клиентов (то есть наших собственных работников).

Они также обнаружили, что это помогает получить результирующую модель процесса высокого уровня & # 39; ключ от организации повторяющихся процессов, изображенных на одной странице. После того, как мы договорились о наших бизнес процессы с повторяющимися ключевыми признаками и о наших процессы подтверждения ключевых ключевых слов, имеет смысл выделить общую ответственность за сохранение здоровья & # 39; я каждого из назначенных (старших) менеджеров процессов. Этот человек будет жизненно заинтересована в налаживании и мониторинга КПЭ, которые будут постоянно проверять состояние здоровья & # 39; я.

После того, как показатели здравоохранения & # 39; я доступны, Простой менеджер решает, нужен процесс для фундаментального редизайна или просто улучшение процесса с текущей базы. Менеджер процесса затем спонсирует необходимые проекты по совершенствованию процесса, необходимые для исправления ключевого процесса.

Простая истина заключается в том, что процессы могут быть усовершенствованы резко людьми, которые работают внутри них. Действительно, хорошо нацелена программа совершенствования процесса обычно дает значительно большую рентабельность инвестиций, чем любой другой тип инвестиций.

Эти преимущества часто огромные (то есть соотношение "соотношение расходов и расходов"> 10), поскольку большинство целенаправленных процессов на протяжении многих лет имели тенденцию развиваться отдельно, без какой-либо формальной методологии дизайна или совершенствования процесса. Много лет люди, которые работают в таких процессах, работают исключительно в системе (процессов), а не ON система (процессов). По сути, они стали жертвами непримиримого "специального" рабочая система, в которой выходы и выходы процесса демонстрируют безграничные и случайные вариации. В современном мире быстро меняющихся требований заказчика это больше неприемлемо для любой организации, которая намерена выполнять свои действия, а также, возможно, это может.

Таким образом, люди могут достичь замечательных вещей относительно их действий — если только мы дадим им шанс и на работе & # 39; инструменты и обучение для этого. Организация буквально не может позволить себе игнорировать этот материал, потому что его лучшие конкуренты будут делать это!

Давайте теперь посмотрим, как наилучшим образом улучшить любой повторяющийся процесс простым и самым опасным образом …

Методология совершенствования процесса

Примерно 90 лет назад, Уолтер Шеварт изобрел сегодня популярную методологию совершенствования процессов. Эта методология остается эффективной и эффективной командами по совершенствованию процессов во всем мире. Эта методология может быть применена к любому повторяющегося процесса. Важно отметить, что это не следует применять к любому процессу non повторяющегося (т.е. происходит только один раз — например, "Реорганизация бизнеса в течение 3 месяцев»). В остальных случаях наиболее приемлемой является использование повсеместной методологии управления проектами.

Огромный гандикап для большинства организаций ОЭСР заключается в том, что они не обязательно & # 39; обязательно знают о мощности мировой стандартной методологии совершенствования процессов, и, следовательно, по умолчанию управлять проектом каждая проблема в организации — включая проблемы, касающиеся повторяющихся процессов! Печальная реальность заключается в том, что для среднего работника примерно 95% их работы предусматривают повторяющиеся процессы, и поэтому применение управления проектами к их решению проблемы слишком хорошими!

Большая разница в том, что Управление проектами является методом линейного (с использованием диаграмм Gantt / Bar, прецедентов и т.п.), а улучшение процесса — циркуляр итеративная техника, направленная на получение постоянного совершенствование процесса с минимальными возможными усилиями. Методология предусматривает простые, структурированные методики, которые позволяют быстро улучшить основные причины проблем процесса. Методология также обеспечивает, чтобы коренные причины болезни "варианты процесса фиксируются навсегда перед тем, как команда по совершенствованию процесса, осуществляет проект, расформирована.

Чтобы повысить органическую производительность со временем на малых степенях или больших шагах, метафорично говорячи, нам потрібні два інгредієнти:

  1. Колесо прогресу & # 39; здатний піднімати пагорб підвищення ефективності бізнесу (за допомогою призначеної команди вдосконалення процесу) за один раз за один раз проти "ваги" стійкості до змін!
  2. Клин ( на лежним чином називається "Гарантія якості" або QA для стислості), які є складовими все, що організація має робити, щоб абсолютно впевнено, що це нещодавно вдосконалене процес ніколи більше не буде виконуватися старим способом. Іншими словами, Колесо Прогресу ніколи не буде дозволено відкотитися вниз по пагорбу. Примітка : це означає, що QA повинна містити мінімальну необхідну документацію, навчання, вимірювання, знаменитість. Безумовно, більше, ніж необхідний мінімум, додадуть відходи до нового процесу. Команда не повинна розпускатись, поки не буде організовано все необхідне QA, що охоплює Документацію; Навчання; Вимірювання; Святкування

Очевидно, "Колесо без клин" & # 39; це недооптимальний спосіб перейти, як це робиться "Клин без колеса". На жаль, у багатьох західних країнах існує надто багато організацій на обох кінцях цього спектра. Лише декілька (<4%) найбільш ефективних організацій мають Колесо та Клин, які працюють в повній гармонії — і розуміють їх взаємну залежність. Розмовно сказано, ідея процесу розробки та вдосконалення процесу полягає в тому, щоб "Піднятися на носі — і вибити клин, щоб підтримувати поліпшення"! У цьому контексті, беручи участь у QA для їх & # 39; процеси — це кожна робота (включаючи головного виконавчого директора) і не може бути делегована центральній особі, відповідальною за забезпечення якості.

Отже, якщо ми чітко визначимося з QA та її метою, то яка ж таке "Система управління якістю" (QMS)? Система управління якістю — це термін, який використовується для опису агрегованих завдань QA у всіх організаційних процесах! Має сенс мати деякий ступінь стандартизації у тому, як QA виконується кожною командою або робочою групою по вдосконаленню процесу. Саме з цієї причини світові асоціації стандартів увійшли на арену десятиліттями тому, щоб запропонувати, як найкраще розробляти систему управління якістю. Наприклад, в Австралії та Нової Зеландії остання версія стандарту QMS відома як AS / NZS ISO 9001: 2008. Як і більшість із цих стандартів у всьому світі, воно зосереджується більше на стандартизованих аспектах QA, а не на не менш важливих аспектах навчання, вимірювання та знаменитостей.

Колесо прогресу (PDCA Cycle) має 4 квадранти і базується на здоровому глузді. Ось чому вона настільки успішна та широко поширена. Це виглядає так:

  1. Якщо ви хочете спроектувати або покращити процес, вам потрібно Plan it!
  2. Тоді вам потрібно Do — тобто виконати План — але як експеримент, а не повний масштаб — адже ваш План міг бути певним недоліком.
  3. Далі вам потрібно Перевірити (вимірювання & # 39; раніше & # 39; після # експерименту), щоб перевірити, чи експеримент був успішним.
  4. Нарешті, якщо перевірка виявиться позитивною, ви зробите запис Act на "клин" & # 39; змінні (ів), які ви змінили в експерименті. Тоді ви можете повернутися до квадрата План ПДКА циклу для подальшого вдосконалення (якщо це буде визнано необхідним). З іншого боку, якщо експеримент не вдається, ви обійти квадрант закону взагалі (крім захоплення будь-яких уроків) і розпочати наступний цикл у квадранті плану.

Ідея полягає в тому, щоб обійти цей цикл PDCA один або кілька разів, доки ви не внесете серйозних змін у цільовий процес. Тоді, коли ви думаєте, що ви пройшли достатньо далеко (або час, який закінчився), ви завершите проект, зачепивши & # 39; всі вдосконалення, які ви помітили на цьому шляху. На практиці, достатньо одного разу обійти цикл ПДЦА, щоб значно покращити процес!

Розробка плану найкраще виконана командою учасників процесу повний робочий день . Зрештою, чи можемо ми дозволити собі, щоб критичний процес залишався порушеним, коли ми проводимо розширене напружене напруження? Оркестування неповного робочого дня також спрямовує працівників на неправильне повідомлення про те, наскільки важливими є процес розробки та вдосконалення процесів організації добробуту.

Сприяння навичкам (бажано наявним в домашніх умовах) також необхідне, щоб допомогти кожній команді зосередити увагу на завданні, а також допомогти в динаміці команди.

Ці методи PDCA + QA настільки прості, що можуть брати участь кожен на будь-якому рівні організації — навіть генеральний директор.

Ключова роль технології в процесі вдосконалення вимагає, щоб команда вивчала технологію на ранньому етапі під час кварталу Plan . Незважаючи на те, що бізнес-потреби зазвичай керують застосуванням інформаційних технологій, знання сучасного стану інформаційних технологій також можуть дозволити команді знайти цікаві нові способи поліпшення цільового процесу!

Як спонсор проекту, відповідальним за менеджер процесу є забезпечення того, щоб для кожного проекту вдосконалення процесу було підготовлено відповідний проектний довідник. Час, витрачений на доопрацювання Бюлетеня проекту, добре витрачається, тому що це допомагає команді уникнути втрати будь-якого їх дорогого часу. Користуючись циклом PDCA, команда може також почати свою роботу негайно (не так, якщо вони намагатимуться використати недооптимальну методологію управління проектами!).

Це ставить очевидний питання про те, які завдання щодо ефективності процесу слід визначити в "Короткому проекту" для вдосконалення? Можливо, на подив, відповідь не завжди "зниження витрат!"

Зниження часу циклу — головна мета для покращення процесу!

Зменшення часу циклу є ключем до того, що світ відображає як "Лишайне мислення" — першою компанією Toyota у досягненні ділового досвіду. Час циклу завжди вимірюється в календарі часу (не робота часу), оскільки час календаря — це те, що турбує зовнішній замовник! Клієнт не зацікавлений в тому, скільки змін ми працюємо, чи ж у нас вихідні!

Світові виробники вже давно визнали, що час циклу є сутнісним у виробництві (отже, "Just-in-Time" або JIT programs!). Провідні світові організації галузі послуг також визнали, що це ж саме стосується і їхніх зусиль. Зрештою, приблизно 60-85% витрат на бізнес у сфері послуг є в заробітній платі працівників, а єдиною валютою — для всіх цих співробітників є час, доступний організації для виконання своїх процесів!

. Переваги націлювання на цикл роботи в якості основної змінної для контролю стають очевидними, коли ми розуміємо, що штрафи за погані процеси витрачають час в тій чи іншій формі! Якщо ми маємо максимально ефективно застосовувати наш час на роботі, тобто створювати цінність для наших зовнішніх клієнтів, ми повинні мінімізувати час циклу всіх наших ключових процесів!

Окремий дискусійний документ під назвою «Профілювання витрат» (доступний за запитом) представляє метод для кількісної оцінки загальних витрат часу та витрат на вдосконалення процесу в організації обслуговування. Як кажуть у класиці: "Час — це гроші!"

В результаті тисячі проектних робіт, пов&#39;язаних із витратами, пов&#39;язані та задокументовані корпорацією Westinghouse протягом останніх 50 років, ми тепер знаємо, що в організації обслуговування, якщо ми можемо скоротити час циклу на 50% в середньому (легко досягти! ), Витрати автоматично зменшуються в середньому на 10-15%. Співробітники будуть весело робити це, якщо, звичайно, вони не звільняються внаслідок їхніх зусиль. Це набагато кращий спосіб зменшити витрати, ніж скорочення бюджету чи рахунку очок на 10-15% (це робить zip для можливості процесу)!

Таким чином, з скороченням часу циклу як головної цілі процесу проектування та вдосконалення, клієнт перемагає (вони швидше отримують потрібні товари або послуги), а організація виграє (вона дешевшає), а працівники виграють (тому що вони мають весело робити поліпшення, і їм більше не доводиться жити з бідними, застарілими процесами). Усі виграють!

Слід зазначити, що час циклу різко залежить від організаційної структури. Для кожного керівника / менеджера ідеальна структура безпосередньо відповідає за всіх людей, необхідних для виконання одного або декількох узгоджених ключових процесів "від кінця до кінця". Природно, це не може бути зроблено, якщо тільки старша команда до не погодилася з тим, які ключові процеси бізнесу. Надмірна кількість вертикальних планів звітності в структурі також матиме суттєвий негативний вплив на загальний час циклу для кінцевого споживача. Це головна причина, чому організації світового класу, як правило, дуже "плавно".

MASTER STEP № 3: ВИМІРЮВАННЯ ДОСЛІДНОСТІ І ЗВОРОТНІЙ ЗВ&#39;ЯЗОК

Існує давня знайома думка, що: "Ви отримуєте те, що ви оцінюєте". Для досягнення успіху в бізнесі нам потрібно виміряти лише дві категорії результатів:

  1. Наскільки добре ми змінюємо бізнес (через наш Стратегічний план)
  2. Наскільки добре ми керуємо бізнесом (через всі наші ключові процеси)

У рамках Майстер-крок №1 ви вже вказали принаймні один (і бажано лише один) ключовий показник ефективності (KPI) для кожного з Ваші 7 або менше стратегічних цілей. Також, як частина Майстер-крок №1, ви повинні вказати щонайменше один (і бажано лише один) КПІ для вимірювання поточного стану здоров&#39;я кожного ключового бізнес-процесу та кожного процесу підтримки ключових слів однієї сторінки процесової моделі вашої організації .

Не потрібно іншим КПЕ! Продуктивність проти цих КПЕ повинна бути оновлена ​​щомісяця і відображатися у дуже видимому (графічному!) Форматі для тих, хто підзвітний. У ці дні у вас повинна бути проста у користуванні керована програмним забезпеченням виконавча інформаційна система (EIS), що годується власниками цілей та вашими менеджерами процесу, і яка може щомісяця оновлювати та представляти дані KPI.

МАЙСТЕРСЬКИЙ КРОК № 4: КОРИСТУВАННЯ ЗНИЖЕНЬ

Оскільки вся робота виконується через процеси, випливає, що знання, які необхідно зафіксувати та використовувати в організації, повинні бути пов&#39;язані з процесами. Ця реалізація дозволяє встановити чіткі пріоритети для організації ініціатив з управління знаннями.

Перший розтин передбачає визначення того, який із ключових процесів у вашій моделі процесу вимагає знання, яке можна захопити та надати загальним ресурсам для того, щоб перевершити конкуренцію, або зробити більше з меншими витратами. Таким чином, вибравши таким чином пріоритетні основні процеси, ви зможете копати всередині кожної з них і точно визначити, де саме і яке захоплення та обмін даними є найбільш критичним. Це перші ініціативи по роботі.

Сьогоднішні інструменти графічної підтримки (наприклад, SmartDraw) дозволяють дозволяти безпосередньо пов&#39;язати потоки знань з потоками обробки.

MASTER STEP № 5: ЛІДЕРСТВО І МЕНЕДЖМЕНТ ІЗ ЗМІНУ

До того часу, коли ви отримаєте цей остаточний майстер-крок № 5, ваші люди вже стануть вправними в керуванні змінами. Тим не менш, вам потрібно буде знати два ключові аспекти …

Вплив стилів лідерства

Колективний вплив стилів керівництва окремих менеджерів має бути піднятий як питання, гідне Розглянемо увагу, коли прагнемо інституціоналізувати діловий досвід.

Якщо ми хочемо мати поведінку працівників, яка відповідає процесу розробки та вдосконалення процесів, ми повинні гарантувати, що первинні ваги наших стилів колективного керівництва — це більше до скромних Тренерів та Посібників, а не Єгоцентричних Директорів та Героїв. Тренери та реабілітатори мають тенденцію охоплювати командну діяльність, як це вимагається для ефективних проектів вдосконалення процесу, тоді як директори та герої, як правило, віддають перевагу співробітникам робити, як вони кажуть (директори), або піти героями (героями).

У своєму натхненному дослідженні перехідних компаній "Good to Great" у Сполучених Штатах професор Джим Коллінз (2) підтвердив, що такий самий скромний стиль керівництва особливо потрібний на самому вищому рівні (CEO) організації — парадоксально об&#39;єднаний з залізною важкою справою зробить правильні речі, незалежно від того, що.

Вплив на організаційну культуру

Використовуючи ці 5 майстер-кроків до ділового досконалості, результуюча культура організації (так, як тут відбуваються речі!) Будуть відображені наступні переходи: [19659002] FROM / TO

Win-Lose / Win-Win

Зробіть це моїм способом / Командна робота

Злоди люди / Вини процес

Розгляньте симптоми /

Приховування почуттів / Експрес-почуття

Зберегти обличчя / Вчитися

Конфлікт / Співпраця

Бар&#39;єри / вирішення проблем

Необґрунтовані / обговорювані

Агресі я та подання / Натяк

data

Assumption & inference / Effective communication

Unempowered people / Empowered people

EPILOGUE

Far too few SMEs are pursuing business excellence! Although hard data is scarce, it has been estimated that only some 4% of all SMEs across OECD countries have a well structured approach to business excellence and hence are reaping the net benefits.

It is my hope that by encoding a proven consulting method into a comprehensive self-help website and making the details available at very low cost, we can at least double the number of participating SMEs within 5 years. This would have a significant impact on the national productivity of your country.

But even if you do not care about the national interest, you owe it to yourself and your own organization to pursue excellence. Not to do so will severely handicap your competitive position and potential for sustainable, profitable growth.

Your feedback would be most welcome!

References

  1. Kaplan, Robert S; Norton, David P The strategy-focused organization . Boston, Massachusetts, Harvard Business School Press, 2001
  2. Collins, Jim Good to Great: Why some companies make the leap … and others do not Collins, USA, 2001

Dr Mark Rehn

Tel +61 1300 665 771

[ad_2]