Главная » консалтинг отзывы » Браун Fintube Теория ограничений инициатива получает драматические результаты всего за 90 дней

Браун Fintube Теория ограничений инициатива получает драматические результаты всего за 90 дней

[ad_1]

Эта статья представляет собой откровенный просмотр недавней теории внедрения конституций в Брауни Финтубе в Х & # 39; Хьюстоне, который начал получать выгоду только через 90 дней. Президент Джон Россо и Вице-премьер & # 39; Премьер по вопросам операций Эрнест МакАналли отвергли проблемы, которые побудили Брауна Финтбе искать изменения, обсудили, как выбрали решение, как это было реализовано и какие результаты.

Проблема

Не было никаких сомнений в том, что необходимые улучшения требовались в Брауне Финтубе. Никаких систематических методов планирования или планирования не существовало, и рабочие места были приняты без учета мощности и нагрузки. Следовательно, мы не смогли точно предсказать дату отгрузки для контрактов и никогда не знали, когда работа будет опоздать, пока не будет поздно. Наша производительность доставки вовремя, чтобы соответствовать оригинальным датам обещания, была неуклюжей (в низком диапазоне 40%). Дизайн и рисунки слишком часто позже поступали в магазин, потому что мы не смогли обеспечить машиностроения и разработку с существенными сроками. На мастерские по & # 39; появилась путаница по определению приоритетов рабочих мест. Для того, чтобы компенсировать проблемы и все-таки пытаться соответствовать датам судов, было необходимо сверхурочное и кишечное ускорения. Каждый месяц начинался с нуля. В конце месяца этаж была чистой, и новых работ не было.

Поскольку мы не смогли точно предсказать или учесть изменения в процессе, мы не смогли правильно прогнозировать прибыль или прогнозировать несвоевременную отгрузку рабочих мест за текущий месяц. Мы смогли удовлетворить потребности клиента, но только через последнюю минуту, героические усилия организации. Мы поняли, что, как и многие другие производители, производственный процесс нашего заказа была не синхронным. Для того, чтобы доказать нашу систему под контроль, планированию и выполнению необходимо совершенствование. Группа операций предложила внедрения официальной системы планирования с использованием барабанного буферного каната (DBR), решение теории ограничений (ToC).

Мы знали о теории ограничений и считали, что это обещает, но понятно, что многое сделать, прежде чем мы сможем успешно его использовать. Мы решили выработать четкое представление о теории ограничений среди персонала Brown Fintube и разработать эффективную методологию для ее применения.

Мы все еще говорили о том, как применить теорию ограничений к нашему бизнесу, поскольку большинство текстов на эту тему рассматриваются в машинных цехах, а наш бизнес заключается в изготовлении и сварке с некоторыми сборами. Разница не тривиальная; емкость в большинстве машиностроительных магазинов основывается на наличии машин, и наша производительность базируется на наличии навыков труда. Мы искали, не может Теория программного обеспечения для планирования на основе ограничений помочь нашему бизнесу, обсуждая его с другими, кто его реализовал. Каждый из них подтвердил наше оригинальное мышление — они посоветовали нам не внедрять программное обеспечение без первого установления глубокого организационного понимание теории ограничений. Они также настойчиво рекомендовали нам использовать DBR вручную перед переходом на этап программного обеспечения.

Мы наняли авторитетную теорию консультирование конституций и вместе, мы разработали план для выполнения планирования барабанного бурения в нашем производстве. Наше внедрение не имел целью быть просто производственным решениям; это было призвано быть полным поворотом для всех Brown Fintube. Целями реализации были улучшения своевременной поставки до стабильного уровня производительности более 95%, улучшение способности точно прогнозировать ежемесячные суммы дохода и обеспечить метод прогнозирования нагрузки на человека в час и требований к емкости.

Реализация

Мы немедленно начали реализацию, сосредоточив первую группу изменений, где можно достичь наибольшего воздействия. Идея реализации заключалась в том, чтобы получить контроль над операциями с увеличением времени. Сначала несколько дней контролировали, затем через неделю, затем через месяц. Наконец, была создана реализация процесса среднемасштабные продаж и оперативного планирования, будет осуществляться в течение нескольких следующих месяцев после этого.

Затем мы начали обучение наших сотрудников в концепциях теории ограничений. Каждый сотрудник магазина был введен, как и инженеры, руководители проектов и основные службы поддержки. По окончании тренинга наша дирекция магазинов была взволнована и стремилась сделать успешную реализацию.

Наиболее важным шагом на пути к подконтрольности производства стало внедрение полного рабочего времени. Планировщик несет ответственность за создание графика, регулирующего ежедневную согласованность спроса с потенциалом, способствует снабжению и контроля за составляющими (отпущенными и Неудаленные заказами на производство) выполнение графика. Хотя в то время противоречивый, отвечая и ответственность перед одним человеком, предотвращения преждевременного выпуска материалов в цехе, прекращение неправильного распределения потенциала и предотвращения несвоевременного прибытия компонентов к ограничению. Мы выбрали ресурс барабана (ограничения) и создали действенный ежедневный график. Этот шаг был значительным, так как процесс принятия решений для всей компании теперь будет сосредоточен на этом ресурсе. Ни одна способность, продажа или заказ на поставку не были бы сделаны с этого момента вперед, не учитывая их влияния на этот ресурс. Для формализации решения, процедуры и политика были написаны, и люди были обучены, как их применять. Один из инструментов, созданный, был "отчетом о выполнении". Этот отчет от планировщика дал "Сбыт" инструмент, который позволяет точно обещать заказчикам поставки.

Мы отделили нормальный вариант процесса от ненужного вариации (что было введено из-за отсутствия синхронизации растений). Нежелательные колебания были компенсированы путем добавления эффективного процесса планирования и управления выполнением, который включал временные буферы.

Ежедневные встречи "управление буфером" были начаты для синхронизации различных отделов; уделяя резкую внимание ограничению и тем, заказы перевозили — два из важнейших факторов в операциях. Этот процесс обеспечил, что ресурс ограничения всегда имел по крайней мере сутки очереди частей, из которых работать, тем самым устраняя конец месяца увеличение количества поставок и выравнивания нашей стоимости доставки. Это также помогло сгладить поток работы на заводе, уменьшив ширину нагрузки на емкость.

Оперативная доставка производительности начала улучшаться немедленно. В течение 90 дней улучшили производительность в режиме реального времени с 40% до более чем 90%, а с февраля 2002 года мы постоянно выполнялись вовремя на уровне 95% или выше. Мы считали, что мы были лучше организованы в результате систематического планирования деловой активности.

Наши первые два целых были полностью выполнены и оказались безусловным успехом. Наш бухгалтерский учет при прогнозировании ежемесячного дохода сейчас очень высок. Наша точность в области "доступно для обещаний" близка к 100%. Прибыль увеличилась, тогда как количество прямых работников труда уменьшилась (из-за истощения), и их заменить было не нужно. За 18 месяцев наш средний годовой доход на одного сотрудника магазина увеличился на 72 000 долларов.

Преимущества, реализуемые внутри Brown Fintube, включают в себя более реалистичный магазин и короткое время выполнения. Анализ процесса, разработка политики и процедур, а также управления выполнением означает, что все шаги сейчас работают вместе, чтобы завершить процесс совершенствования процесса. Например, теперь мы можем определить, какие заказы осуществлять на основе, а не на то, что будет стоить меньше единицы, но в которой принесет наибольшую прибыль в минуту.

Результаты

Вместо борьбы с пожарами мы теперь можем сосредоточиться на предположении и предотвращении завтрашних проблем, а также планировании будущего роста. Через нашу значительно повышенную надежность при прогнозировании сроков доставки, мы также смогли увеличить объем бизнеса, стоимостью премиум-класса, для которого мы можем обеспечить «быстрый оборот».

Драматические результаты, достигнутые с момента первоначального планирования посредством реализации нашей инициативы планирования теории ограничений, включают в себя:

  • Рост продаж на 35% ($ 1,7мм в месяц до $ 2,3мм)
  • Инвентарные обороты выросли с
  • Улучшение производительности в размере $ 72 000 на одного работника
  • 20% снижение надвиробив
  • Постоянная доставка 95% или более вовремя

Мы убеждены, что наша надежность на датах судов дает нам определенный конкурентный края Поскольку наши клиенты становятся все более и более аккредитованными на наш в значительно улучшенную службу, мы легко выиграем бизнес из-за конкуренции, которая все еще остается просто перспективной.

[ad_2]