Главная » Инвестиции » Новый поворот. Как не растерять команду во время смены бизнес-модели

Новый поворот. Как не растерять команду во время смены бизнес-модели

В книге Маллинза и Комисара много советов о поиске новых моделей и их воплощении, но вот незадача: западные гуру ничего не пишут о самом главном. Как быть с сотрудниками? Ведь нужно быть безумцем или циником, чтобы спокойно проглотить новость о том, что дело, которым ты занимался по ночам и без выходных, оказалось бесполезным, и с прежним энтузиазмом взяться за другое. 

Представьте, раньше ваши сотрудники обслуживали туристов и, надо отметить, работали с огоньком. Менеджеры круглосуточно общались с туристами и решали нетривиальные вопросы типа «где купить шубу в Дубае?» или «что делать при укусе змеи?» Теперь им предстояло заниматься совсем другой работой: обзванивать туристические компании и подключать их к IT-системе.

В западных кейсах все звучит очень просто. Как будто бы основатель Instagram Кевин Систром пришел в блестящий офис и объявил своим ребятам, что больше они не делают геолокационный сервис, теперь все пилят социальную сеть для постинга картинок. Не все так гладко: придется сильно постараться, чтобы команда не растеряла мотивацию и не разбежалась целиком, особенно в стартапе, где нет космических зарплат, и главное — это идея. По нашему опыту, сохранение боевого духа в команде сводится к пяти этапам:

1. Рассказать правду сотрудникам и инвесторам

Кульминационный момент во всех стартаперских историях таков: основатель собирает сотрудников и сообщает страшную правду. Не буду рвать шаблон: таков и был мой первый шаг. Лучше начать не с признания ошибок, а как бы издалека — с рассказа о стратегии, которая лучше предыдущей. Потом взять на себя вину за то, что раньше ее не заметил, а уже потом объявить о смене бизнес-модели. Для убедительности мы провели с сотрудниками встречу с CEO конкурирующего проекта, который признался, что совершил те же ошибки, но потерял больше, и похвалил новый план. Вышло, что не мы одни такие дураки.

Важно сделать это как можно быстрее, ведь сотрудники сами обо всем догадываются. В одном российском стартапе сотрудники продолжали работу даже после того, как самый недогадливый из них понимал, что она не приносит пользы и не имеет перспектив. Ситуация напоминала фарс, и явно не прибавляла авторитета основателю проекта.

Следующий шаг — разговор с инвестором, который должен сохранить хорошие отношения и вашу репутацию. Можно заявить честно, что продолжая прежнюю линию, мы будем жечь деньги. Если энтузиазм к дальнейшей работе у инвестора угас, есть способ договориться с ним, сохранив лицо: зафиксировать его долю пропорционально вложенным средствам и либо продать ее на этапе следующего раунда инвестиций, либо оставить в надежде на выигрыш. Хрестоматийный пример: Илон Маск отошел от управления PayPal, но остался крупнейшим акционером и продал свою долю позже, после сделки с eBay, намного дороже.

2. Расстаться с теми, кто сомневается

Сотрудники, для которых больше всего остального важна стабильность, уже не смогут полноценно работать в компании, которая стала стартапом дважды. Мысль о том, что очередная идея тоже может оказаться неудачной, а их результаты труда — невостребованными, уже не позволит консерватору выкладываться на полную, даже если он профессионал высокого класса. Наш проект на этом этапе покинул один из ключевых людей — технический директор. Он бы работал и дальше, но мы все понимали, что толку от этого не будет, поэтому наш инвестор пригласил его в стабильную компанию, связанную с геологической разведкой. У технического директора тоже была доля в проекте, которую он обещал передать своему преемнику. Возврат долей вообще очень важен, дальше будет понятно почему. Быстро выявить сомневающихся помогут разговоры с глазу на глаз. При этом надо пообещать сотруднику (и самому себе) не обижаться, а, наоборот, помочь с дальнейшим устройством на стороне, если веры в проект уже нет и работа с полной самоотдачей уже невозможна.

3. Вспомнить критиков провальной бизнес-модели

Когда закрывается одна дверь, открывается другая — во время смены бизнес-модели эта банальность работает. Теперь бывшие критики стартапа, наоборот, могут его поддержать, и среди них стоит поискать новых сотрудников. Так и нашелся новый технический директор, который пришел на смену прежнему — основатель интеллектуальной системы для биржевой торговли, которая уже провела успешное ICO. Мы собирались и раньше позвать его в стартап, но предыдущая бизнес-модель ему не нравилась, и он отказывался.

4. Раздать доли и пообещать опционы

Когда одна великая идея резко сменяется другой, голый энтузиазм уже не работает. Основателю стартапа придется быть не только убедительным, но и щедрым по отношению к команде. Здесь-то и пригодятся доли в проекте, которые вначале нужно по максимуму забрать у сомневающихся и распределить среди тех, кто остался в строю. Передел долей во время смены бизнес-модели — стандартная практика. 

Один онлайн-проект, связанный с наймом персонала, где работали мои друзья, грозился пойти ко дну из-за неверно выбранной бизнес-модели. Основатель пришел к инвестору, все честно рассказал и попросил дополнительное финансирование. Денег основатель получил меньше, чем просил, но при этом инвестор раздал небольшие доли всем топ-менеджерам, которые вместе с ним взялись вытянуть проект. Когда менеджер становится собственником, открывается второе дыхание.

5. Принять ответственность и не психовать

Всем понятно, что стартап — это риск, но работа на грани закрытия напрочь убивает мотивацию, поэтому основателю придется взять ответственность за финансирование на себя, по крайней мере на этапе переговоров с инвесторами. Собственные средства вкладывал Тони Шей в основанную им легендарную Zappos в сложный период. Основатель McDonald’s Рэй Крок втайне от жены заложил дом, чтобы получить $15 000, необходимые для запуска франчайзинга. Ничто другое не успокаивает команду, как готовность основателя вкладывать в нее собственные деньги.

Ответственность приходится нести и за финансовое здоровье коллектива, и за психологическое. Нервы сотрудников на пределе. В другое время грубая фраза останется без внимания, а в сложный для компании период сотрудник страшно оскорбится, не выйдет на работу и пошлет всех к чертям — психологический срыв. С одним нашим коллегой так и произошло: он подал документы на увольнение, купить билет на самолет и успел улететь за несколько тысяч километров от офиса. Пришлось упрашивать его, чтобы он возвращался.

Читайте также

Друзья Оушена. Как собрать в стартапе команду мечты 
Отставить панику: как справляться с коллективом в самых сложных ситуациях