Главная » Бизнес » Лишнее звено. Как «цифровая экспедиция» изменит рынок грузоперевозок

Лишнее звено. Как «цифровая экспедиция» изменит рынок грузоперевозок

Проще и эффективнее иметь дела с крупными транспортно-экспедиторскими компаниями. Для этого транспортникам необходимо расширять охват обслуживаемой территории и плотность присутствия на ней. Получая минимальные цены на подвижной состав, сервисные услуги, страхование, запасные части и колеса, крупнейшие компании оказываются в доминирующем положении.

Исключение из цепочки посредника

Сильные известные логистические концерны: DB Schenker, DHL, DSV, Kühne+Nagel и другие говорят о сложности конкуренции по цене с крупнейшими транспортными компаниями. У них практически нет собственного подвижного состава, поэтому они выступают посредниками между грузовладельцем и исполнителем перевозки. Для заработка на организации перевозки необходимо увеличивать стоимость фрахта на 10-15 % выше оплаты непосредственным перевозчикам. Имея собственный автопарк, автотранспортники обладают неоспоримым преимуществом.

Доступ к рынку капитала

IPO венгерской компании было крупнейшим на Будапештской фондовой бирже за последние 20 лет. По мнению руководителя Waberer’s, только они и Eddie Stobart, работающий на рынке Великобритании и Ирландии, являются публичными транспортными компаниями в границах ЕС. Другие на бирже: Deutsche Post DHL или Kühne+Nagel, представляют сектор логистических компаний.

Единственное транспортное предприятие, которое провело IPO на постсоветском пространстве — Глобалтрак.

Доступ к ресурсам

Обе компании используют средства, полученные от размещения на бирже, для расширения влияния через приобретение подвижного состава и поглощения других автотранспортных компаний. Но инструменты несколько отличаются.

«Глобалтрак» в 2012-2015 годах приобрел Лорри, Магна, Лонгрун, российское подразделение австрийской Quehenberger и Транссибурал. Объем инвестпрограммы на 2018 г. составит около 4 млрд руб. Эти средства в основном пойдут на приобретение автопарка. В марте-июле 2018 года планируется закупка 413 автомобилей. На начало 2018 года парк Глобалтрак составлял 1167 автомобилей.

У Waberer’s более сложная задача. Необходимо соблюдать национальные законодательства стран ЕС. Кроме расширения парка за счет приобретения подвижного состава в 2017 году за 32 миллиона Евро была поглощена польская транспортная компания Link с 430 грузовиками и 950 сотрудниками. К началу 2018 года парк Waberer’s достиг 4300 автомобилей.

Для Польши с общим парком в 300 тысяч грузовых автомобилей флот из 400 или 500 автомобилей — «капля в море». Waberer’s планирует за пять лет довести его до 2000-3000 грузовиков. Если парк в Венгрии будет расти «только» на 15 % в год, то к 2023 году — в Венгрии и Польше он преодолеет цифру в 10000 собственных грузовиков.

Кроме Польши планируются еще приобретения автопредприятий в соседних с Венгрией Чехии и Словакии.

Эффективность через максимальный пробег 

Ни один клиент не платит за порожние километры, поэтому все современные компании используют программное обеспечение для сокращения холостого пробега  за счет оптимизации мест погрузки и локации свободных грузовиков. Внедрение элементов цифровизации позволило увеличить коэффициент полезного использования транспортных средств с 87% до 92 %. В результате экономятся миллионы литров дизельного топлива.

«Глобалтрак» декларирует 16 тысяч километров месячного пробега при коэффициенте полезного использования 92,5%. В России у многих перевозчиков этот показатель по-прежнему находится в пределах 70-80%.

Чтобы добиться высоких показателей месячного и полезного пробега, необходимо снижение времени простоя, которое связано с погрузочно-разгрузочным процессом. Проще всего это сделать, используя длинное плечо. Машины венгерского перевозчика работают на среднем на плече 1250 километров. У «Глобалтрака» основные маршруты Москва-Казань-Екатеринбург-Омск-Новосибирск. Среднее плечо еще длиннее.

Предел ресурса эффективности

Такая бизнес-модель имеет потолок эффективности. Большинство специалистов сходится во мнении, что предельный показатель коэффициента полезного использования около 95 %.

Еще примерно 20% скрывается в потенциале развития современных технологий оцифровки и автоматизации процессов.

Дефицит водителей

Одна из главных проблем, с которой сталкиваются крупнейшие перевозчики – это дефицит водителей. В Венгрии рынок труда в 10 миллионов жителей. Польша с 40 миллионами жителей более привлекательна. Не забывает венгерский концерн и про Румынию с 20 миллионами, и Украину.

В России водители не так охотно предпочитают работать вдали от основного местожительства, поэтому Глобалтрак также испытывает проблемы с водительским персоналом. Одно из решений лежит в использовании водителей на маршрутах, привязанных к еженедельным местам отдыха в домашнем регионе.

Расходы на водителей

Преимущество перед Западной Европой за счет более низкой зарплаты в восточной части было ощутимым до расширения ЕС. Нехватка водителей привела к переманиванию западноевропейскими экспедиторами водителей из Восточной Европы с соответствующей оплатой. Восточной Европе тоже пришлось поднимать заработную плату. За последнее время венгерский концерн увеличил ее на 20%. Теперь зарплата водителя в Венгрии соответствует среднему уровню заработка венгерского водителя при работе в западноевропейских компаниях.

Конкуренция больше не может вестись за счет разницы в заработной плате водителей. Она происходит за счет улучшения производительности, эффективности, увеличения полезного пробега, уменьшения эксплуатационных расходов, стабильности работы и собственной системы обработки транспортных заказов.

Дополнением к этим доводам в красивом оформлении являются финансовые показатели и их проверка известными аудиторскими компаниями. Этого оказывается достаточно для принятия решения об инвестировании серьезными игроками в раскрученные бренды.

Предложенная бизнес-модель не является новой. Отличия — в использовании более дешевого капитала и применении цифровых технологий. Тем не менее инвесторы игнорируют историю автотранспорта, накопленный опыт и «набитые шишки» их коллег.

Говоря о публичности и высоких стандартах, невозможно обойти стороной иную точку зрения, популярную в среде автотранспортников.

Объем транспортной работы

Транспортной компании нужен стабильной объем работы по выгодным ставкам в любом направлении. Чем больше автопарк, тем сложнее задача. При существенном отличии ставки в противоположных направлениях в России и части восточной Европы, проблема для транспортных компаний становится существенной. Логистическим же компаниям для ведения эффективного бизнеса эти отличия не являются проблемой, как и простой автотранспорта по любой причине.

В автотранспорте исполнитель работает на удалении от руководства и имеет широкий диапазон принятия решений, влияющий на результат всей деятельности. При низкой маржинальности такая практика становится одной из главных проблем. Для снижения рисков используют разные формы контроля. Но при наличии 6-7 звеньев в вертикали управления крупного перевозчика задуманные руководством идеи доходят до исполнителей, как в игре «испорченный телефон». Это происходит как из-за низкой профессиональной подготовки персонала, так и из-за различий личных интересов исполнителей с интересами компании.

Добиться результативности работ нижних звеньев затруднительно еще и из-за принятых форм отчетности, при которых менеджер в первую очередь показывает свою значимость для предприятия, перемещая интересы компании на второй план. Положение могла бы исправить система тотального контроля. Но она дорогая и снижает оперативность принятия решений. Внедрение цифровых систем значительно улучшили ситуацию, но по-прежнему диапазон  принятия решений и доля ошибок настолько высоки, что плодотворное масштабирование ограничено примерно 800-1000 единицами автопарка.

Описанное — одна из причин нежелания крупных логистических операторов иметь собственный автопарк. Они предпочитают работать через «посредника» — владельца подвижного состава, отдавая ему исполнение перевозки и оставляя за собой ее организацию.

Разница в расходах

Разница в брутто зарплате и иных расходах, связанных с деятельностью водителя, в Европе от 800 Евро в месяц. Это равносильно разнице в расходе топлива в 17-19%. Компенсировать такие расходы только за счет использования современных технологий — нереально. У венгерского перевозчика есть предложение о подработке водителем с окладом нетто в 15000 форинтов или €48 за день. Прибалтийские водители в Германии получают €60-65, немецкий водитель за такую же работу — около €80.

Шеф венгерской компании Дьёрдь Ваберер (György Wáberer), возглавлявший ее до 2016 года и именем которого она названа, разницу в заработной плате водителей ставил основным условием успешной работы концерна.

Чем больше людских ресурсов, тем проще искать водителей. Вопрос желания работать профессиональным водителем – открытый. Пример – крупнейшие города.

Экономика увеличения пробега

Время вождения автомобиля водителем законодательно ограничено. Работая по России на длинном плече в рамках закона, один водитель может проехать примерно 13000 км в месяц. При 16000 км от Глобалтрака необходимо использование второго водителя и сложные схемы его замены или перецепки тягачей. В отличии от железнодорожного или авиационного транспорта, у которых есть аэропорты и станции, создавать базы для контроля в автотранспорте с привлечением дополнительных людей на работу — дополнительные расходы. Обозначенная «Глобалтраком» средняя ставка в 32 руб/км, вызывает сомнения в окупаемости проекта. При наличии сложных схем и отсутствия доплаты за скорость доставки доводы о высокой утилизации подвижного состава выглядят неубедительными.

«Икары» грузовых автоперевозок

В истории автотранспорта было немало попыток создания огромных автопарков коммерческих перевозчиков. В фазе увеличения флота и расширения финансирования огрехи в бизнес-схеме были незаметны. За счет огромных скидок на приобретение подвижного состава, топлива, сервиса, запасных частей крупнейшие перевозчики снижали стоимость транспортировки, обеспечивая себя объемом работы и увеличивая долю рынка. С приостановкой финансирования предприятия рушились, как карточный домик.

В начале марта исполнилось 10 лет с момента банкротства немецко-польской компании RiCö. Монстр с 2200 автомобилями и долгосрочными контрактами с концернами VW и LG оказался «колоссом на глиняных ногах», зарабатывающим в основном не на транспортировке, а на перепродаже с махинациями подвижного состава и уходом от налогов.

Канули в небытие австрийские Augustin Network и Stadler, немецкие Willi Betz и Fiximer, французский Norbert Dentressangle, выкуплен в 2015 году американским  XPO Logistics с чистым долгом более €1 млрд. 

Некоторым компаниям удавалось диверсифицировать бизнес уходом в интеллектуальную логистику с более высокой маржинальностью. Но даже она не гарантирует эффективность. Немецкий  DB Schenсker после убытков концерна в €1 млрд в 2015 году и общим долгом более €20 млрд был на грани продажи. После государственной субсидии на €2 млрд продажа пока заморожена Федеральным правительством Германии.

Доступ к дешевым деньгам через IPO и внедрение цифровых технологий прибавили в возможности масштабирования АТП, но не решили главных проблем, связанных с человеческим фактором и эффективным контролем. По-прежнему бизнес-модели крупнейших перевозчиков больше похожи на финансовые пирамиды, нежели на транспортные проекты. 

Лишнее звено 

С приходом цифровизации в автотранспорт «организация перевозок», которой занимаются классические логистические компании, трансформируется в «эффективную организацию движения автотранспорта». Стимулируют это тенденцию агрегаторы. Как только уровень их развития перейдет в «цифровую экспедицию» и достигнет минимального полезного стабильного порога, позволяющего использовать современный привлеченный автотранспорт, функции оперативного владения подвижным составом, управления водительским персоналом и транспортировки грузов через аренду с водителем возьмут на себя подразделения автопроизводителей. Такое развитие событий прослеживается в работе над системами автономного вождения, где решается проблема человеческого фактора на уровне водителя. Классическая модель АТП останется видимо только в специальных перевозках.

Работа с крупнейшими перевозчиками интересна, пожалуй, только VIP-менеджерам автопроизводителей и их PR-службам. Первые получают бонусы за продажу и увеличение доли рынка марки, вторые — инструмент для гордости и стратегию продаж мелким и средним перевозчикам «делай как крупный и известный». Для остальных титаны неинтересны, потому что на них сложно заработать. Противоречия подталкивают к изменению рынка.

«Генералы всегда готовятся к прошлой войне». Удивительно, но инвесторы в  автотранспорте поступают аналогично. Возможно причина этого кроется в схемах, где главное — движение денежных средств, а не извлечение дохода из этого движения. 

Читайте также

Гужевая экономика. Как передвигалась Россия до появления железных дорог