Главная » Инвестиции » Удачно слиться: чем опасны сделки по слиянию и поглощению

Удачно слиться: чем опасны сделки по слиянию и поглощению

Результаты сделки M&A не всегда однозначно прогнозируемы: в результате интеграции может быть потеряна часть команды или часть аудитории потребителей. Это вполне объяснимо, ведь при объединении часть функций может дублироваться, у головного предприятия, вероятнее всего, есть собственное представление, как развивать новый проект. Важно, чтобы все сильные стороны приобретенной компании, а также ключевые компетенции команды сохранились.

Когда в 2013 году «Яндекс» купил «Кинопоиск», стояла задача перейти от контентной модели к сервисной. Тогда была запущена обновленная версия, но она не устроила постоянных пользователей, аудитория ресурса заметно сократилась (по данным TNS Russia, с 20,8 до 15,2 млн человек за полгода). В этой ситуации «Яндекс» поступил грамотно и собрал обратную связь от посетителей портала, доработал и перезапустил ресурс. В этом году «Яндекс» уже объявил об объединении в одну компанию всех медиа-сервисов «Яндекс.Музыка», «Кинопоиск», «Яндекс.Афиша» и «Яндекс.Телепрограмма», поскольку они демонстрируют высокие результаты и являются перспективным направлением для развития.

Развиваться органически или через M&A, решение зависит от уровня консолидации рынка. Если рынок слабо консолидирован, при расчете результата сделки M&A не всегда очевидно, что будет получен синергический эффект и последует увеличение доли на рынке, хотя все зависит от конкретного случая. Так, работая обувной рынок страны консолидирован слабо: по данным Discovery Research Group, на долю ТОП-10 по итогам 2017 года приходилось 23,4% всего рынка обуви.

На консолидированных рынках, когда возможности для органического роста уже практически исчерпаны, как раз сделки M&A становятся особенно актуальными. Так, если в 2016 году крупнейшая сеть рынке бытовой техники и электроники «М.Видео» занимала 17,3%, то после покупки второго по величине игрока «Эльдорадо», увеличится до 25%. Совокупная выручка объединенной компании может достичь 450 млрд рублей к 2022 году, что позволит ей стать одной из крупнейших публичных компаний в своем сегменте.

Франчайзинг – еще одна стратегия развития, которая в принципе считается устоявшейся для российского рынка. С помощью франчайзинга компании решают разные задачи: даже если ставка сделана на открытие собственных магазинов, франшиза удобна для развития в удаленных регионах, куда компания пока не планирует заходить с собственной розницей, или где представлен лишь один (из целого пула) бренд/формат.

Модель наиболее актуальна для тех, у кого пока не отлажен процесс логистики, есть ограничения по объему денежных средств для развития. В этом случае целесообразнее использовать франшизу как модель для тиражирования, но следует помнить, что она сильно зависит от «уникальности» самого бизнеса. У проекта с низким порогом входа есть риск, что модель либо станет неактуальной через какое-то время, либо ее начнут копировать ваши партнеры. Инструментом защиты здесь служит уникальный бренд, продукт или формат магазинов: все российские франшизы, как правило, связаны с уникальной бизнес-моделью/ брендом.

Также для развития франшизы нужно иметь уже достаточно зрелый бренд, сформировать и отработать все процессы внутри. Только в этом случае ваш проект будет успешно тиражироваться. Стартапу всегда будет тяжело предложить франшизу, поскольку нет ни узнаваемого бренда, ни истории работы на рынке.

Читайте также

Слияние, но не поглощение: как выиграть от сделки с крупной компанией
Стартапы: чем хороший проект отличается от плохого